Doel Abell-model

Het Business Domain Definition model, het zogenaamde Abell-model, is een strategiemodel dat een onderneming helpt om de markt waarin zij opereert in kaart te brengen (te definiëren). Om vervolgens vast te stellen hoe het bedrijf met haar kerncompetenties inspeelt op de behoefte in de markt en welke doelgroepen het bedrijf daarmee bereikt.

• Afbakening; met het Abell-model wordt duidelijk op welk gedeelte van de markt het bedrijf zich richt (marktafbakening). Het Abell-model geeft antwoord op de vragen wie onze afnemers zijn, in welke behoefte wij voorzien en waarmee wij ons onderscheiden van de concurrenten. Het Abell-model geeft handvatten hoe je het huidige concurrentievoordeel kunt behouden.

• Groeimodel; met het Abell-model kun je ook groeimogelijkheden in kaart brengen. Zo kun je bepalen of je met bestaande kerncompetenties in andere behoeften kunt voorzien en/of andere doelgroepen kunt bereiken. Of dat je juist nieuwe kerncompetenties moet ontwikkelen. Het Abell-model geeft dus concrete handvatten om een groeistrategie te ontwikkelen.

Het Abell-model is één van de weinige strategiemodellen die een interne analyse (analyse kerncompetenties) en een externe analyse (analyse van afnemers en behoeften) combineert. Het Abell-model maakt duidelijk dat een bedrijf alleen op nieuwe afnemers of behoeften kan inspelen als zij hiervoor over de juiste kerncompetenties (technologieën in de terminologie van Abell) beschikt of in staat is deze zichzelf eigen te maken.

Drie dimensies

Abell stelt dat oudere strategiemodellen zoals de BCG-matrix en het FaBa-model niet volstaan. Omdat het volgens Abell niet mogelijk is om de eigen 'business' te definiëren aan de hand van twee dimensie, veelal uitgedrukt in product-markt combinaties. Abell stelt dat een derde dimensie in de vorm van kerncompetenties nodig is om een markt waarop een bedrijf actief is te definiëren / af te bakenen. Het Abell-model ketn de volgende 3 dimensies:

1. Afnemers (welke doelgroepen kent de markt?); de eerste dimensie betreft het in kaart brengen van de belangrijkste afnemers. Groepeer soortgelijke afnemers en plaats ze in de segmenten waarin de markt valt onder te verdelen. Door verschillende doelgroepen te onderscheiden kan je gerichter producten aanbieden. Een voorbeeld is een chocoladefabriek die luxe en duurzame chocola(atjes) produceert. Mogelijke segmenten zijn in dat geval:

• Snoepwinkels
• Delicatessenzaken
• Horeca
• Koffiehuizen
• Supermarkten

2. Behoeften (welke waarden ontleent de klant aan het product?): de tweede dimensie is het vaststellen van de behoeften waarin het bedrijf met haar producten voorziet. Welke waarde ontleent de afnemer aan het product? De chocoladefabriek voorziet met haar duurzame chocola in meerdere behoeften. Afnemers kunnen de volgende waarden aan een chocola ontlenen:

• Het stilt de lekkere trek
• Het is fair trade
• Het is biologisch
• Het is een luxe
• Het is zoet
• Het is goedkoop

3. Technologieën (wat zijn onze kerncompetenties?); de derde dimensie geeft aan hoe een bedrijf voldoet aan de klantbehoefte van de afnemer (en de markt). Abell spreekt in dit geval van de technologieën die het bedrijf gebruikt. Maar hij heeft het in feite over de kerncompetenties van het bedrijf. Competenties van de chocoladefabriek kunnen zijn:

• Marketing; om de duurzaamheid en exclusiviteit van de chocola te benadrukken en een dito imago te creëren;
• R&D-afdeling; die telkens weer op zoek gaat naar de juiste smaak en nieuwe soorten chocola ontwikkeld;
• Inkoopafdeling; die gebruik van duurzame chocola garandeert.

Als een bedrijf op meerdere markten actief is dan zal er per product(groep) een business domain moeten worden opgesteld.

De Kubus van Abell

De kracht van het Abell-model is dat door de drie dimensies op drie assen uit te zetten 'de markt' gevisualiseerd wordt. Iedere as/dimensie is ingevuld van meest (aan binnenzijde) naar minst waardevol (aan de buitenzijde). Een bedrijf ziet in één oogopslag wat de belangrijkste kerncompetenties zijn, in welke behoefte ze daarmee voorzien en welke doelgroepen het product daadwerkelijk afnemen. 

• Technologieën; van binnen naar buiten staan de belangrijkste kerncompetenties. Zodat direct duidelijk wordt waar het onderscheidend vermogen / concurrentievoordeel van het bedrijf zit. In het voorbeeld van de chocoladefabriek blijkt dat zij  met name erg sterk zijn in productontwikkeling en de inkoop van grondstoffen.

• Behoeften; van binnen naar buiten staan de belangrijkste behoeften waarin het product van het bedrijf voorziet. In het voorbeeld van de chocoladefabriek verbaast het natuurlijk niet dat gezien de kerncompetenties het bedrijf vooral inspeelt op de behoefte van luxe, duurzaamheid en biologisch eten. 

• Afnemers; van binnen naar buiten staan de belangrijkste doelgroepen die het bedrijf  bediend. In het voorbeeld van de chocoladefabriek is het logisch dat gezien de behoefte waarin zij voorzien de afnemers vooral delicatessenzaken en snoepwinkels zijn. En dat de chocoladefabriek 'te duur' is voor een gemiddelde supermarkt die het moet hebben van omloopsnelheid. Die valt dan ook buiten het bereik (zie rode arcering) van doelgroepen voor de chocoladefabriek.

De kubus geeft aan met welke kerncompetenties (technologieën) op welke behoeften wordt ingespeeld en welke doelgroepen in de markt bediend worden. In het voorbeeld van de chocoladefabriek blijkt dat de chocoladefabriek een strategie van productinnovatie heeft gevoerd. Hierdoor heeft zij zichzelf in een niche van de chocolademarkt gepositioneerd. Waar de rendementen over het algemeen redelijk hoog zijn.

Groeimodel - PMT combinaties

Met het Abell-model kan een bedrijf dus haar markt definiëren. Een bedrijf kan het Abell-model ook gebruiken om een groeistrategie formuleren. Door één of meerdere dimensies op de assen te verbreden (we willen immers groeien) ontstaan verschillende groeimogelijkheden. Omdat er drie dimensies zijn ontstaan er 9 mogelijke Product-Markt-Technologie (PMT-) combinaties om te groeien. Hieronder worden een paar PMT-combinaties toegelicht:

• Nieuwe afnemers met bestaande technologieën en behoeften, dit is de meest veilige groeistrategie. Met relatief kleine investeringen wordt de omzet vergroot. De vraag is natuurlijk waarom deze actie al niet eerder is ondernomen. In het voorbeeld  van de chocoladefabriek gaat de chocoladefabriek bijvoorbeeld ook aan vliegtuigmaatschappijen leveren.

• Nieuwe technologieën voor bestaande afnemers en behoeften; door productinnovatie wordt beter voorzien in  behoeften wat leidt tot grote omzet. Of door nog gerichtere marketing worden meer afnemers bereikt.

• Nieuwe technologieën, behoeften en afnemers; deze strategie is de meest risicovolle groeistrategie met in potentie het grootste rendement. Risicovol omdat nieuwe kerncompetenties moeten worden ontwikkeld. Aantrekkelijk omdat totaal nieuwe afnemersgroepen bereikt kunnen worden. In het voorbeeld van de chocoladefabriek zou deze strategie kunnen zijn dat de fabriek door te focussen op een efficiënt productieproces (technologieën) goedkoper chocola kan gaan aanbieden (behoefte) zodat supermarkten de luxe chocola ook gaan verkopen (afnemers).

Aandachtspunten

Net als alle andere managementmodellen is het Abell-model een sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid. Desalniettemin ben ik van mening dat een bedrijf met dit model haar eigen markt (business domain) goed in kaart kan brengen. Om de strategie van je bedrijf hierop af te stemmen gaat echter twee stappen te ver. Het model kent namelijk ook nogal wat beperkingen:

• Productlevenscyclus; het Abell-model laat de fase waarin een product zich bevindt in haar geheel buiten beschouwing. Het maakt nogal uit of een product zich in de groeifase bevindt (product is onlangs op de markt geïntroduceerd) of al over haar 'houdbaarheidsdatum' heen is.

• Marktaantrekkelijkheid; het Abell-model houdt verder geen rekening met de potentiële winstgevendheid van een markt. De intensiteit van de concurrentie bepaalt in grote mate de aantrekkelijkheid/winstgevendheid van een markt.

• Distributieanalyse; het Abell-model kijkt ook niet naar de distributiefunctie van de producten. Terwijl ook met de distributiefunctie wel degelijk concurrentievoordeel gerealiseerd kan worden.

De conclusie is dan ook dat het Abell-model een goed instrument is om een marktanalyse mee uit te voeren voor de verschillende productgroepen. Maar dat alleen op basis van de combinatie met andere strategiemodellen strategische keuzen gemaakt kunnen worden.