De 8 Rollen

Quinn onderscheidt 8 rollen die een manager moet kunnen uitvoeren om een effectief leider te zijn. En daarmee de organisatie succesvol te maken. Met behulp van de 8 rollen wordt duidelijk wat we van de moderne manager mogen verwachten. En wordt de complexiteit van de functie van een manager teruggebracht naar 8 rollen die hij of zij moet kunnen 'spelen'. Quinn onderscheidt daarbij de volgende soorten rollen:

• Taakgerichte rollen; deze rollen zijn gericht op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de werkprocessen. Bij taakgerichte rollen staan begrippen als standaardisatie van processen, procedures, interne controles, productienormen en taakspecialisatie centraal. De rol van controleur en die van coördinator hebben daarmee een sterke interne focus. Stabiliteit en continuïteit zijn hier de belangrijkste doelen van de manager. 

1. Controleur; deze rol noemen ze ook wel die van de informatieverwerker omdat de controleur grote informatiestromen moet kunnen verwerken. De controleur kent de werkprocessen tot in detail. De controleur analyseert de processen en productiegegevens om nieuwe doelstellingen te bepalen. En zoekt naar oplossingen als er zich problemen voor doen.
2. Coördinator; deze rol is verantwoordelijk voor het toedelen van de verschillende resources aan de verschillende afdelingen (plannen en budgetteren). De coördinator ontwerpt het voortbrengingsproces en zorgt ervoor dat processen over de afdelingen heen op elkaar zijn afgestemd (logistiek).

• Mensgerichte rollen; zijn rollen die de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers beïnvloeden. De nadruk ligt op het creëren van een motiverende omgeving. Bij mensgerichte rollen staan begrippen als zelfstandigheid, persoonlijke ontwikkeling, zorg voor elkaar, betrokkenheid en coaching centraal.

3. Mentor; bij de mentor staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. De mentor heeft aandacht en zorg voor de medewerker en probeert samen met de medewerker de persoonlijke effectiviteit van de medewerker te vergroten. De mentor is een coach die de medewerker uitdaagt om meer uit zichzelf te halen.
4. Inspirator; deze rol wordt ook wel als teambouwer of stimulator aangeduid. De inspirator creëert een gezamenlijk doel. De inspirator is verder verantwoordelijk voor een goede samenwerking voor een goede teamgeest en bemiddelt bij conflicten. De inspirator draagt zo bij aan een motiverende en stimulerende werkomgeving.

• Resultaatgerichte rollen; bij deze zogenaamde doelgerichte rollen stuurt de manager de medewerker aan door concrete doelen te formuleren en deze duidelijk aan de medewerker op te leggen. Bij resultaatgerichte sturing staan begrippen als heldere doelstellingen, monitoring, succes, klantgerichtheid, directe sturing, prestatiebeloning en onderlinge competitie centraal.

5. Producent; in deze rol jaagt de manager met zijn of haar gedrevenheid de medewerkers op om de productiviteit steeds verder te verhogen. Dit doet de manager door duidelijke doelen vast te stellen en de resultaten van de medewerkers onderling te vergelijken. De manager motiveert de medewerkers door deze te ‘bezielen’. Moedigt proactief handelen aan en beloont extra inzet.
6. Bestuurder; de zogenaamde rol als koersbepaler richt zich enerzijds op de markt en het concurrentievermogen van de organisatie. Waar zit het gat in de markt, wie is onze klant en hoe gaan we deze bedienen. Anderzijds vertaalt de bestuurder de externe focus in intern beleid en monitort hij of zij of het beleid wordt uitgevoerd en de doelstellingen worden gehaald.

• Innovatieve rollen; de manager stuurt de organisatie en haar medewerkers zo aan dat de organisatie flexibel op veranderingen in de markt en omgeving kan inspelen. In een op creatie gerichte organisatie staan begrippen als flexibiliteit, decentralisatie, organisatieontwikkeling, ondernemerschap, experimenteren, verandermanagement en projectorganisatie centraal.

7. Innovator; in de rol van innovator kijkt de manager vooruit en stimuleert en faciliteert de manager de medewerkers om kansen te vertalen in nieuwe ontwikkelingen. De manager is verantwoordelijk voor een creatieve werkomgeving en geeft de medewerkers de ruimte om te experimenten en te innoveren. In de rol van innovator is de manager ook verantwoordelijk voor het zorgvuldig doorvoeren van veranderingen.
8. Bemiddelaar; in deze rol is de manager de zogenaamde netwerker van de organisatie. De manager onderhoudt de contacten met de buitenwereld. De manager vertegenwoordigt de organisatie naar buiten en is daarmee een belangrijk boegbeeld van de organisatie. In die hoedanigheid onderkent de manager de verschillende belangen, begrijpt hij of zij de dynamiek van relaties en kan de manager goed onderhandelen.

Quin geeft aan dat het onmogelijk is voor een manager om alle 8 de rollen even goed uit te voeren. Omdat elke rol andere competenties van de manager vraagt. Zo staat de rol van controleur bijna haaks op de rol van inspirator. Managers hebben vaak een natuurlijke voorkeur voor bepaalde rollen op basis van hun kennis, ervaring en persoonlijkheid. Quinn stelt echter dat naarmate een manager beter in staat is om meerdere rollen goed uit te voeren de effectiviteit van de manager als leider groter wordt. Omdat de manager door rolwisseling beter op concrete situaties kan inspelen. En daardoor beter richting kan geven aan de organisatie en haar medewerkers. 

Model van de Concurrerende Waarden

Quinn heeft de 8 rollen van de manager niet willekeurig gekozen. De 8 rollen die Quinn onderkent zijn afgeleid van het Model van de Concurrerende Waarden die door Quinn samen met Rohrbaugh in 1981 is ontwikkeld. In dit zogenaamde cultuurmodel integreert Quinn de vier ogenschijnlijke tegengestelde managementstromingen uit de vorige eeuw in één managementmodel. Waarbij elke stroming een eigen invulling geeft aan hoe een succesvolle organisatie eruit ziet. En wat de rol van de manager hierin is:

• Rationeel Doel Modellen (periode 1900); deze resultaat gerichte managementstroming komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerde. Het doel, maximale winst, heiligde de middelen. Resultaatgerichte organisaties kenmerken zich door een marktcultuur waarin elementen als duidelijke doelen, prestatiebeloning en sterke competitie centraal staan. Quinn heeft uit deze periode de rollen van producent en die van bestuurder afgeleid.

• Scientific management (1900-1940); de zogenaamde taakgerichte organisatie vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming. In die periode lag de focus als gevolg van de de sterk toenemende productie door industrialisatie op de beheersing van de processen (Taylor, Fayol en Weber). Taakgerichte organisaties kenmerken zich door een hiërarchiecultuur waarin elementen als procedures, duidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, taakspecialisatie en werkinstructies centraal staan. Quinn heeft uit deze managementstroming de rollen van controleur en die van coördinator afgeleid.

• Human Relation Management (1940-1960); de mensgerichte organisatie vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering uit de periode 1900-1940. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Mensgerichte organisaties kenmerken zich door een familiecultuur waarin elementen als zelfstandigheid, persoonlijke ontwikkeling, zorg voor elkaar, betrokkenheid en coaching centraal staan. Quinn heeft uit deze managementstroming de rollen van mentor en die van inspirator afgeleid. 

• Open-Systeem Management modellen (1960-1980); de creatieve organisatie vloeit voort uit de periode dat de concurrentie tussen bedrijven steeds groter werd en de markten steeds dynamischer. Organisaties moesten, wilde ze overleven, flexibel in kunnen springen om veranderingen die zich in de omgeving voordoen. Creatieve organisaties kenmerken zich door een innovatieve cultuur waarin elementen als decentralisatie, zelfstandigheid, ondernemerschap, productdifferentiatie en klantgerichtheid centraal staan.

De 4 hierboven genoemde managementstromingen waren in de betreffende periode exclusief (Of-Of). Zo was er in de taakgerichte organisatie niet of nauwelijks ruimte voor de mens. Terwijl een innovatieve organisatie juist weer op gespannen voet stond met een taakgerichte organisatie. Quinn omarmt juist deze ogenschijnlijke tegengestelde doelen en combineert de kracht van de verschillende managementstromingen in één model (En-En). In het model van de Concurrerende Waarden is de sleutel tot succes het op zoek gaan naar een balans van een taak-, mens-, innovatieve, en resultaatgerichte organisatie. Afhankelijk van onder andere de marktomstandigheden, de strategie en de grote van de organisatie. En de balans die een organisatie kiest bepaalt vervolgens hoe de rol van de manager eruit komt te zien.