10 succesfactoren

Te laat, te duur en niet het gewenste resultaat. Projectbeheersing is lastig. House of Control kan u geen blauwdruk geven voor een succesvol project. Wel heeft House of Control op basis van haar ervaringen succesfactoren en valkuilen vastgesteld waarmee u uw voordeel kunt doen. 

1. SMART Projectresultaat; wellicht de belangrijkste voorwaarde voor een succesvol project is een concrete opdrachtformulering. Als niet duidelijk is wat het project moet opleveren dan zullen projectleden zelf invulling geven aan de opdracht. Waarbij de kans groot is dat deze niet overeenkomt met de verwachtingen van de opdrachtgever. 
2. Draagvlak; (grote) projecten slagen alleen als de opdrachtgever, het hoger management en de gebruikersorganisatie ook echt achter het project staan. Stem daarom gedurende het hele project de voortgang en verwachtingen met de omgeving af. 
3. Integrale aanpak; kies voor een integrale aanpak. Richt het project niet alleen op de technische oplevering van de opdracht. Betrek bij de opdracht ook de organisatie, processen, systemen en de medewerkers. 
4. Work Breakdown Structure (WBS); een succesfactor is een goede opsplitsing van het projectresultaat in deelresultaten en producten tot uiteindelijk werkpakketten van tussen de 20 en 40 uur. Op basis van de WBS vindt zowel de operationele aansturing plaats als wel de beheersing van het gehele project. 
5. Goede planning; deel het project op in fasen. Benoem per fase de belangrijkste mijlpalen en leg deze vast in de planning zodat een kritisch pad ontstaat waarop gestuurd kan worden. Een goede planning vormt de basis voor sturing van het project. 
6. Methoden & Technieken; gebruik de geëigende projectmanagementtechnieken zoals wijzigingenbeheer, risico-, issue- en configuratiemanagement. Maar maak van het project geen bureaucratische moloch. 
7. Projectteam; zorg voor een resultaatgericht projectteam met competente projectmedewerkers. En maak het mogelijk dat de projectleden ook daadwerkelijk tijd en aandacht aan het project kunnen besteden. 
8. Voortgangsbewaking; richt een rapportagecyclus in waarbij periodiek over de voortgang van het project wordt gerapporteerd. Naast de rapportage over de planning, de mijlpalen, de budgetten en de kwaliteit wordt er gerapporteerd over scopewijzigingen, risico's en veranderingen in de projectstructuur en de projectbeheersing. Voorbeeld projectrapportage vindt u hier.
9. Betrek de gebruikers; betrek de gebruikers bij het opstellen van de functionele specificaties. Zorg ervoor dat de gebruikersorganisatie in een zo vroeg mogelijk stadium de acceptatiecriteria opstelt. En dat de gebruikers bij de (acceptatie)testen een belangrijke rol hebben. Probeer daar waar mogelijk de gebruikersorganisatie ook bij de realisatie van de opdracht in te zetten. Dit alles om de kwaliteit van het project te borgen en de overdracht van het project naar de lijnorganisatie veilig te stellen. 
10. Projectstructuur; het vaststellen van een effectieve structuur voor een projectorganisatie is maatwerk en cruciaal voor het succes. De rolverdeling in de projectorganisatie moet helder zijn. Niet alleen voor de medewerkers binnen de projectorganisatie zelf maar ook voor haar omgeving. Bij de opstart van een project moeten met name de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever en projectleider helder worden gemaakt. Wederzijdse beelden en verwachtingen zijn daarbij essentieel.

Valkuilen

1. Scopecreep; vaak breidt de oorspronkelijke opdracht zich ongemerkt uit tot een veel grotere opdracht. Omdat er wijzigingen op de oorspronkelijke opdracht worden gevraagd. Of omdat projectleden kijken vanuit vakmanschap vaak eerder wat technisch mogelijk is dan wat door de opdrachtgever is gevraagd. Hiermee ontstaat een reëel risico dat de oorspronkelijke opdracht ongemerkt wordt uitgebreid. 
2. Nog niet bewezen ontwikkeltechnologieën; wees voorzichtig met het inzetten van nieuwe technologieën. Gebruik van de nieuwste ontwikkeltechnologieën klinkt aantrekkelijk. In de praktijk blijkt dat er in deze technologieën nog kinderziektes zitten. Daarbij beschikken de projectmedewerkers veelal nog niet over de kennis en kunde. Het risico is daardoor groot dat het gewenste resultaat (tijd, geld en kwaliteit) niet gehaald gaat worden. 
3. Goed is goed genoeg; het betere is de vijand van het goede! Het streven naar het betere of het perfecte leidt veelal tot vertraging of meer kosten. Waardoor het waarschijnlijk is dat het project de projecttoleranties overschrijdt. 
4. Besluitvorming & Acceptatie; planningen lopen vaak uit omdat in de planning geen tijd is opgenomen voor goedkeuring van faseovergangen en acceptatie van opgeleverde producten. 
5. Gebrek aan structuur; Een project heeft een vastomlijnde structuur nodig waarbinnen gewerkt gaat worden. Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden moeten binnen het project helder zijn belegd. Verder moet ervoor gezorgd worden dat de dingen juist en correct gedocumenteerd worden. Zorg dat er standaard intervallen zijn waarin je vergaderingen belegd. Zorg dat de rapportages op orde zijn zodat je ten alle tijden de status van het project kunt laten zien indien het management daarom vraagt.
6. Ontbreken van een projectplan; nadat besloten is om een project te starten wordt er veelal direct begonnen met het project. Zonder dat er een gedegen projectplan aan ten grondslag ligt. Het projectplan is niet alleen het contract tussen opdrachtgever en projectleider. Het formaliseert ook de opdracht, de 
7. Alles als een project te betitelen; niet al het werk kan als project aangevlogen worden. Werkzaamheden met een sterk repeterend karakter (routinematig werken) of Ad hoc werkzaamheden (improviseren) komen niet voor een projectmatige aanpak in aanmerking.  
8. Geen aandacht voor kwaliteitsmanagement en risicoanalyses; kwaliteitsmanagement en risicomanagement dragen bij aan de voorspelbaarheid van het project. Te vaak blijkt dat de kwaliteit van het eindresultaat onvoldoende is. Dit omdat gedurende het project te weinig op 'kwaliteit' wordt gestuurd. Maak tussentijds gebruik van Proof of Concepts, evaluaties of (deel)acceptatietesten zodat de kwaliteit geborgd is. Hetzelfde geldt voor risicomanagement. Zorg dat je met enige regelmaat stil staat bij de mogelijke risico's die zich voor kunnen doen. Zodat je maatregelen kunt nemen voordat het te laat is.  
9. Te strakke planning; houdt rekening met ineffectieve uren van de projectleden. Ga er bijvoorbeeld van uit dat elke medewerker van de 8 uur dat deze aanwezig is 6 uur echt effectief is. Doe je dit niet dan is de kans erg groot dat je binnen de kortste keren een vertraging in de planning moet gaan rapporteren. 
10. Te weinig capaciteit; te vaak wordt een project erbij gedaan. Projectmedewerkers worden voor een deel van hun tijd aan het project toegevoegd maar blijven verantwoordelijk voor de lijnwerkzaamheden die ze uitvoeren. Waardoor het risico bestaat dat het project niet de aandacht krijgt die het nodig heeft.