De Manager Wordt Geleefd!

Mintzberg stelt op basis van onderzoek dat gedrag van managers niet (zoals vaak wordt gedacht) geordend en systematisch is. En dat managers bewezen managementtechnieken nauwelijks toepassen. Managers worden geleefd door hun omgeving. Zij zijn continu op zoek naar antwoorden voor vragen of problemen die zich voordoen. Waarbij de focus van managers vaak op de korte termijn is gericht.

10 Rollen van de Manager

Mintzberg wil met zijn boek 'Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations' een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het vak van de manager. Mintzberg stelt dat management geen exacte wetenschap is maar eerder een toneelspel. Waarbij managers meerdere rollen moeten kunnen uitvoeren. Mintzberg onderscheidt, op basis van de feitelijke activiteiten die managers uitvoeren, 10 rollen die hij onderverdeeld in 3 categorieën. De zogenaamde interpersoonlijke rollen, de informatierollen en de besluitvormingsrollen.

• Interpersoonlijke Rollen; Mintzberg verstaat onder de interpersoonlijke rollen het persoonlijk contact dat de manager met de verschillende mensen in de organisatie heeft. Het kan hier gaan om medewerkers, de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuurd, klanten of externe partijen. Mintzberg onderscheidt de volgende drie interpersoonlijke rollen:

1. Boegbeeld (figurehead); een manager vervult of hij of zijn nu wil of niet een symboolfunctie en heeft vanuit die hoedanigheid een aantal verplichtingen. Zo moet de manager ceremoniële taken vervullen bij bijvoorbeeld de nieuwjaarsborrel of jubilea. En moet de manager handtekeningen zetten onder formele stukken en vertegenwoordigt de manager de organisatie naar buiten toe. 
2. Leider (leader); de manager is een inspiratiebron voor de organisatie. Maar de manager is ook verantwoordelijk van de prestaties van de medewerkers binnen de organisatie. De manager stuurt, ondersteunt, motiveert en beoordeelt medewerkers om invulling te geven aan deze verantwoordelijkheid.  
3. Verbinder (liaison); een manager weet medewerkers aan zich te binden. En nog belangrijker, de manager verbindt de mensen in de organisatie met elkaar. Verder legt de manager makkelijk contact met mensen buiten de organisatie. De manager volgt de ontwikkelingen in de omgeving op de voet en brengt partijen bij elkaar als er zich risico's of kansen voordoen.

• Informatie Rollen; Mintzberg verstaat onder de informatierol het verzamelen, analyseren en verspreiden van informatie. Een manager is de verbindende schakel tussen het topmanagement, andere afdelingen en het eigen team. Hij vergaart, filtert, verwerkt en stuurt informatiestromen aan zodat duidelijk wordt wat van het team wordt verwacht en hoe zij deze doelstellingen het best kunnen verwezenlijken.

4. Informatieverzamelaar (recipient); een belangrijke rol van de manager is het verzamelen van informatie. Informatie vanuit het topmanagement over te stellen doelen, over knelpunten bij andere afdelingen of over veranderende wensen van de klant. De manager analyseert en beoordeelt de informatie op basis waarvan de manager doelen stelt, risico's identificeert en problemen oplost.  
5. Informatieverstrekker (dissementor); de manager verspreidt de doelen, risico's, problemen en oplossingen onder de teamleden, collega managers en andere belanghebbenden. De manager als informatieverstrekker geeft richting aan de werkzaamheden van het team. En is de verbindende schakel met de andere onderdelen van de organisatie.
6. Woordvoerder (spokesperson); de manager heeft ook de rol om namens de organisatie naar buiten te treden. De manager communiceert met klanten, leveranciers, vakbonden en financiers over bijvoorbeeld het te voeren (of gevoerde) beleid, contracten, samenwerkingsverbanden, duurzaamheid, etc..  

• Besluitvormings Rollen; een belangrijke rol van de manager is het nemen van besluiten. Mintzberg onderscheidt in het besluitvormingsproces vier dimensies, te weten die van de veranderaar, de probleemoplosser, de middelenverdeler en de onderhandelaar. Waarbij Mintzberg stelt dat de favoriete stijl van leidinggeven in de praktijk bepalend is voor hoe de manager invulling geeft aan deze rollen.

7. Veranderaar (entrepeneur); de manager is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden in de markt, productveranderingen of verbeteringen in het productieproces. De manager is daarmee een veranderaar. Of in de woorden van Mintzberg een ondernemer. De manager bedenkt nieuwe ideeën, werkt ze uit en zorgt dat ze worden uitgevoerd.
8. Probleemoplosser (disturbance handler); de manager speelt direct in op problemen die zich voordoen. Bijvoorbeeld op problemen in het productieproces, problemen in de verhoudingen tussen verschillende afdelingen of medewerkers of op onverwachtse gebeurtenissen die zich buiten de organisatie voordoen. Bijvoorbeeld een staking van de vakbonden of slechte publiciteit in een consumentenprogramma. De organisatie verwacht dat de manager direct met goede oplossingen komt. 

9. Middelenverdeler (resource allocator); de manager bepaalt wie welke middelen tot zijn of haar beschikking krijgt in de organisatie. Middelen als geld, medewerkers, machines en materialen zijn schaars. Het is aan de manager om deze schaarse middelen aan de verschillende afdelingen en medewerkers toe te kennen. 
10. Onderhandelaar (negotiator); een belangrijke rol in het besluitvormingsproces is die van de onderhandelaar. De manager vertegenwoordigt op verschillende niveaus, binnen en buiten de organisatie, de belangen van de organisatie. Waarbij de manager soms het belang van het team vertegenwoordigt terwijl in een andere situatie de manager juist met (de leden van) het team onderhandelt over bijvoorbeeld de arbeidsvoorwaarden. 

Mintzberg stelt dat elke manager aan elke rol in meer of mindere mate invulling geeft. Afhankelijk van de positie in de organisatie, de specifieke taak van de manager, de persoonlijkheid en competenties van de manager zal op sommige rollen meer de nadruk liggen dan op andere.

Toepassing 10 Rollen van Mintzberg

Managers spelen veel verschillende rollen in een organisatie. Waarbij managers vaak veel tijd besteden aan rollen die hun persoonlijk goed liggen. Het begrijpen van de ‘rollen’ van een manager en jezelf afvragen hoe je deze rollen invult is volgens Mintzberg de beste manier om als manager jezelf verder te ontwikkelen. Om te bepalen hoe jij als manager de verschillende rollen invult geeft Mintzberg concrete handvatten. Mintzberg onderscheidt daarbij de volgende drie stappen:

• Stap 1; bepaal hoe je je tijd verdeelt over de verschillende rollen (als verbinder, probleemoplosser, veranderaar, etc). Doe dit bijvoorbeeld door een maand lang aan het eind van de dag de gemaakte uren over de 10 rollen te rollen te verdelen.
• Stap 2; stel vervolgens voor jezelf vast, gezien je positie in de organisatie, hoe de wenselijke tijdsverdeling over deze rollen er uit ziet. Vraag ook een collega manager hoe hij of zij er tegen aan kijkt.
• Stap 3; bepaal de verschillen in tijdsbesteding door de gemaakte en gewenste aantal uren per rol met elkaar te vergelijken. En nog belangrijker, onderzoek wat de oorzaken zijn van deze verschillen. Als de oorzaken liggen in de constatering dat je je richt op jouw voorkeursrollen dan kun je hier als manager je eigen ontwikkelbehoefte van afleiden.