Wat zijn Budgetten & Prognoses?

Wat is een budget?

Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan. Het budget is één van de belangrijkste beheersingsinstrumenten binnen een organisatie. Een budget vormt samen met het jaarplan de korte termijn planning (meestal van één jaar) van de organisatie. Het budget moet haalbaar maar uitdagend zijn. Belangrijkste kenmerken van een traditioneel budget zijn:
 
  • Geld; de gebudgetteerde inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld.
  • Termijn; het budget beslaat meestal een periode van één jaar.
  • Managementcontract; samen met het jaarplan vormt het budget veelal een contract tussen het topmanagement en het hiërarchisch lager gelegen management. 
  • Statisch; budgetten worden als ze eenmaal zijn vastgesteld niet meer gewijzigd.
  • Afwijkingen; realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget en afwijkingen worden geanalyseerd. Zodat bijsturing mogelijk is.
 
In organisaties komen budgetten in allerlei vormen voor. Een budget voor de aanschaf van een machinepark (investeringsbudget) of voor het betalen van de lonen van de afdeling Personeelszaken (exploitatiebudget). Veelal zijn deze budgetten opgebouwd uit meerdere kostensoorten. Zo bestaat het budget voor de afdeling Personeelszaken bijvoorbeeld uit kosten voor lonen, automatisering (salarisadministratie), huisvesting en telefoonkosten. 
 

Functies van een budget

Hieronder wordt duidelijk welke functies een budget binnen een organisatie heeft. En waarom het budget dus één van de belangrijkste beheersingsinstrumenten binnen een organisatie is.
 
  1. Planningsinstrument; samen met het jaarplan vormt het budget de belangrijkste korte termijn doelstelling binnen een organisatie. Waarbij de jaarplannen en budgetten als het goed is een afgeleide van de strategie zijn. In dat geval is sprake van strategische planning
  2. Allocatiemiddel; in het budgetteringsproces vindt jaarlijks afstemming over de verdeling van de productiemiddelen in de organisatie weer. Afhankelijk van de strategie of het jaarplan wordt duidelijk op welke afdelingen c.q. activiteiten het komende jaar de focus ligt.
  3. Sturingsinstrument; nadat het budget is vastgesteld moeten periodiek de resultaten worden gemeten. Zodat het management kan rapporteren aan een hoger managementechelon. Waarbij afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht. Zodat indien nodig bijgestuurd kan worden. Op de pagina Deming Cirkel meer hier over. 
  4. Managementcontract; het budget heeft vaak ook de vorm van een taakopdracht. De afdelingsmanager wordt 'afgerekend' of de manager binnen het budget blijft en het beoogde resultaat realiseert. 
 
Overigens wordt er veelal van begroting gesproken totdat de begroting formeel is vastgesteld. Op het moment van vaststelling spreekt men niet meer over begroting maar over een buget waarin expliciet een taakopdracht aan de budgethouder in zit. 
 

Budgetteringsproces

Hoe het proces van budgettering binnen een organisatie verloopt is afhankelijk of het proces een sterkte top-down of bottum-up karakter kent. Bij de top-down benadering stelt het management de kaders vast en vult de budgethouder deze verder in. Terwijl de bottum-up benadering de budgethouder veel meer ruimte geeft (binnen de kaders) om een eigen budget op te stellen. We komen in elk geval de volgende processtappen tegen;
 
  • Aanwijzingen of instructies; elke budget- (begrotings)proces begint met een aanwijzing. De budgethouders krijgen te horen aan welke algemene richtlijnen ze zich moeten houden. Bijvoorbeeld de inflatiepercentages of CAO-prijsstijgingen die ze moeten aanhouden of het minimale rendement wat ze moeten behalen. Bij de top-down-benadering wordt veelal de hoogte van de opbrengsten en kosten 'meegegeven'.
  • Budgethouders; de budgethouders gaan met de instructies, het budget van vorig jaar, en de realisatiecijfers van dit jaar aan de slag. En stellen het budget van de afdeling op. 
  • Consolidatie; de budgetten van de afzonderlijke budgethouders worden bij elkaar opgeteld (geconsolideerd). Zodat een investeringsbudget en exploitatiebudget van de organisatie kan worden opgesteld. Wanneer het organisatiebudget niet voldoet aan de rendementseisen dan wordt de budgethouders wederom met een instructie gevraagd hun budget aan te passen. Net zolang het organisatiebudget voldoet aan de daaraan gestelde eisen. 
  • Goedkeuring budget; nu het organisatiebudget voldoet aan de gestelde eisen is het aan het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht om de begroting formeel vast te stellen. Nadat de begroting is goedgekeurd spreken we niet meer van een begroting maar van een taakstellend budget. 
  • Voortgangsbewaking; als een budget eenmaal is vastgesteld moet er periodiek gerapporteerd worden of de manager binnen de doelstelling van het budget blijft. In de rapportage worden de realisatiecijfers afgezet tegen het budget. In de Maandelijkse Rapportage (Marap) worden de realisatiecijfers vergeleken met het budget. Afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht. Zodat de budgethouder (of het hoger management) kan bijsturen indien dat noodzakelijk blijkt te zijn.
 

Verschil tussen Budget en Prognose (Forecast)

Realisatiecijfers kijken alleen naar wat er al gebeurd is. Realisatiecijfers houden geen rekening met wat er nog gaat gebeuren. Daarom wordt en naast het budget en de realisatiecijfers veelal ook een prognose afgegeven. De hoogte van de prognose is daarbij gebaseerd op de realisatiecijfers uit de voorbije periode plus de verwachte cijfermatige ontwikkeling in de komende periode. Verschillen tussen een budget en prognose zijn:
 
  • Statisch versus dynamisch; een budget is statisch en heeft een sterk formeel karakter. Een vastgesteld budget verandert niet meer! Een prognose kan bij elk rapportage over het budget aangepast worden. Afhankelijk of er zich ontwikkelingen hebben voorgedaan die aanpassing van de prognose vergt. 
  • Formeel versus informeel; een budget wordt door het hoogste management goedgekeurd. Prognoses worden veelal niet formeel vastgesteld. Hoewel verschillen in prognoses wel worden geanalyseerd heeft deze veelal ook geen formeel karakter. Terwijl verschillen van realisatiecijfers met het budget tot op de komma toegelicht moeten worden.
 

Vormen van budgetteren

Budgetten en prognoses komen in allerlei vormen en maten voor. Op de onderstaande pagina's wordt daarom verder ingegaan op de meest voorkomende vormen van budgettering:
 

Deel House of Control via Social Media