Wat is een Strategie / De Theorie

Strategie en Strategieontwikkeling

Er zijn boekenkasten vol geschreven over strategie. Om de theorie over strategie en strategieontwikkeling overzichtelijk te presenteren is het onderwerp opgedeeld in de volgende onderdelen:
 

1   Definities Strategie

2   De 5 P's voor Strategie (Mintzberg)

3   KSF'n voor een effectieve Strategie

4   Strategieontwikkeling

5   10 manieren voor strategieontwikkeling (Mintzberg)

6   Strategieontwikkelingsmodel

 
 

1   Definities

Strategieontwikkeling is een belangrijk zo niet onmisbaar proces binnen een organisatie. Strategie geeft richting aan de organisatie. Er bestaat echter geen gemeenschappelijk begrip van wat een strategie nu precies is. Zowel in de literatuur als in de dagelijkse praktijk wordt strategie verschillend uitgelegd. Hieronder een aantal definities: 
 
  • "Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals." Alfred Chandler
  • “Strategy is a unified, comprehensive, and integrated plan […] designed to ensure that the basic objectives of the enterprise are achieved.” William Glueck
  • “Economic strategy will be seen as the match between qualifications and opportunity that positions a firm in its environment.” Porter
  • “Strategy in general and realized strategy in particular, will be defined as a pattern in a stream of decisions. When a sequence of decisions in some area exhibits a consistency over time, a strategy will be considered to have formed.” Henry Mintzberg
 
Het is opvalllend hoe verschillend de definities zijn. Daar waar Alfred Chandler in de definitie van strategie lange termijn doelen centraal stelt heeft William Gluck het juist over een stappenplan om de lange termijn doelstelling te bereiken. Porter interpreteert strategie als het positioneren van de organisatie in de markt. En Mintzbeg beschrijft strategie als een een patroon van beslissingen waar je achteraf van kunt zeggen dat sprake van een strategie. 
 

2   Vijf P's voor Strategie (Mintzberg)

Om structuur aan te brengen in de hoeveelheid definities heeft Mintzberg (1987) de 5 P's voor strategie beschreven. Elke P staat daarbij voor hoe in de verschillende definities betekenis aan het woord strategie wordt gegeven.
 
  • Strategie als Plan; dit is de meest traditionele manier van strategievorming die ook nu nog het meest wordt gehanteerd. Strategie wordt gezien als gedetailleerd plan die gevolgd moet worden en zo richting geeft aan de organisatie. De vraag is echter of organisaties in snel veranderende omgevingen deze manier van strategieontwikkeling kunnen veroorloven.
  • Strategie als Patroon; bij deze benadering van strategie wordt achteraf gesteld. Mintzberg spreekt hier van 'emergent strategy'. Dat wil zeggen strategie die vanzelf tot stand is gekomen. Door achteraf consistent gedrag van de organisatie als strategie te bestempelen. Vooral organisaties die zich in een snel veranderende omgeving begeven gebruiken deze manier van 'strategievorming'. De vraag is .......
  • Strategie als Perspectief; bij deze benadering van strategie staan de kernwaarden van de organisatie centraal. De kernwaarden die in de organisatiecultuur zijn verankerd geven richting aan de organisatie. En zijn bepalen voor het stellen van strategische doelen en vormen tegelijkertijd het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrenten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Apple die complexe technologie voor de consument simpel werkbaar wil maken.
  • Strategie als Positie; bij deze benadering van strategie staat de marktpositionering van de organisatie centraal. Deze betekenis van strategie legt de nadruk op het zoeken van een 'strategic fit' tussen de mogelijkheden van de organisatie en de markt. Het realiseren van onderscheidend vermogen / competitief voordeel staan hier centraal.
  • Strategie als Plot; bij deze benadering van strategie wordt het strategisch proces als een spel tussen concurrentie beschouwd. Er is geen sprake van een vastomlijnd doel. De strategie is om de concurrent altijd te slim af te zijn. Als je denkt dat de concurrent een nieuw product gaat ontwikkelen dan ga jij een strategische alliantie aan met een organisatie die een soortgelijk product al in haar assortiment heeft.
 
Het moge duidelijk zijn dat strategie dus voor velerlei uitleg vatbaar is. Overigens hoeven de hierboven beschreven betekenis van strategie elkaar niet uit te sluiten. Strategie als Plan en Strategie als Positie kunnen elkaar goed aanvullen. De essentie is dat gesprekspartners weten waarover ze het met elkaar hebben als ze over de strategie van de organisatie discussiëren.
 

3   Succesfactoren voor een effectieve Strategie

Belangrijkste doel van een strategie is  De stratgie heeft als doel richt gevonden kaderstellend te zijn voor de organisatie. De strategie
 
  • Duidelijke doelen en doelstellingen; belangrijkste element van een effectieve strategie is het hebben van een lange termijn ambitie (doel) en concrete mijlpalen op de weg naar het doel (doelstellingen).  
  • Focus; een strategie is verder alleen effectief als het focus geeft. Het is enerzijds richtinggevend (waar willen we goed in zijn en wat doen we om dat te bereiken) en anderzijds kaderstellend (wat doen we niet). 
  • Flexibiliteit; een strategie moet verder flexibel zijn. Een strategie moet ruimte geven om indien nodig in te kunnen springen op ontwikkelingen zie zich in de markt of de eigen organisatie voordoen in te kunnen springen. 
  • Verbondenheid; is de strategie een belangrijk beleidsstuk? Of voelt het management zich echt met de strategie verbonden? 
 
asdfasdfasdf
 

4   Strategieontwikkeling

Met strategieontwikkeling wordt bedoeld het proces om tot een strategie te komen. In plaats van strategieontwikkeling worden ook de gelijksoortige termen strategievorming en strategieformulering gebruikt.
 

5   Tien Stromingen over Strategieontwikkeling

Mintzberg onderscheidt 10 stromingen in het denken over strategie. Elke stroming (school of thought) heeft een eigen zienswijze over hoe een strategie tot stand komt in een organisatie. Waarbij de eerste drie scholen een sterk analytische benadering van strategieontwikkeling kennen (voorschrijvende scholen). De andere scholen benadrukken dat strategievorming niet (altijd) planbaar is en dat strategievorming een uitkomt is van bijvoorbeeld politieke of culturele processen binnen een organisatie (beschrijvende scholen).
 
  1. Ontwerpschool (design school); deze stroming ziet strategieontwikkeling als een scheppingsproces (analyse - ontwerp - implementatie). Strategievorming is een analytisch proces waarbij de sterkte en zwakte van de organisatie op de kansen en bedreigingen in de markt worden afgestemd. Deze vorm van strategievorming is echter niet flexibel en komt tot haar recht bij organisaties met een stabiele omgeving. In de ontwerpschool staat de SWOT-analyse centraal.
  2. Planningsschool (planning school); bij deze stroming staat net zoals bij de planningsschool de SWOT-analyse centraal. Zij het dat strategievorming bij de planningsschool veel meer een formeel proces is. Het proces van strategieontwikkeling is tot op detailniveau vastgelegd. Waarbij stafmedewerkers en planners een belangrijke rol hebben. Strategieontwikkeling is binnen deze stroming een formeel en zwaar proces. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat de planningsschool niet meer gedragen wordt.
  3. Positioneringsschool (positioning school); bij deze stroming ligt de focus bij strategieontwikkeling op de marktanalyse. Op basis van een analyse van de markt (Vijfkrachtenmodel van Porter) wordt een strategie opgesteld. Strategieën die zijn afgeleid van de BCG-matrix (Cash Cow, Stars, Dog, Question Mark), de generieke concurrentiestrategieën van Porter (Kostenleiderschap, Differentiatie of Focus) of de groeistrategieën van Ansoff (....). De Positioneringsschool ken een zogenaamde outside-in benadering. Waarbij de marktanalyse bepalend is voor de strategie van de organisatie.
  4. Ondernemersschool (entrepreneurial school); deze school ziet strategieontwikkeling als een visionair proces. Van een sterke leider die op basis van intuïtie, ervaring, wijsheid en inzicht de strategie uitzet. Zonder dat daar een zwaar analytisch proces aan ten grondslag ligt. De rol van de leider is allesbepalend. Hij ontwikkel de visie en strategie van de organisatie en draag deze ook consequent uit. De leider en zijn strategie zijn 1 geworden. Er zijn voorbeelden waar dit tot grote successen heeft geleid (Steve Jobs, Bransom). Maar de afhankelijkheid van de leider is erg groot met alle risico's van dien.  
  5. Cognitieschool (cognitieve school); in deze benadering wordt het brein van de strateeg geanalyseerd. Door bestudering van psychologische en mentale processen van het brein wordt duidelijk hoe in de praktijk strategie tot stand komt. Deze stroming stelt dat mensen van nature niet rationeel en objectief zijn. Simon spreekt hier van 'bounded rationality'.  Omdat iedereen het product is van zijn of haar eigen werkelijkheid (kennis, opvoeding, kennis en kunde). Indirect bekritiseren deze stroming de strategiebenaderingen die analyse van de organisatie en/of omgeving centraal stellen. Conceptueel een interessante benadering en waarschijnlijk helemaal waar. Maar in de praktijk van strategieontwikkeling kun je er niet zoveel mee. 
  6. Leerschool (learning school); deze school stelt dat strategie het resultaat is van het leren dat door alle geledingen binnen de organisatie plaatsvindt. Een strategie ontwikkeld zich naarmate medewerkers meer zicht krijgen op de situatie waarin de organisatie zich in bevindt. Het boek van Quinn (Logical incrementalism, 1980) vormt de basis van deze benadering van strategievorming. Deze school is van mening dat organisaties en de omgeving waarin zij opereren dermate complex zijn dat strategie volgens 'the old school' van analyse ontwerp en implementatie, niet meer mogelijk is. De leerschool is het voorbeeld van bottum-up strategievorming.
  7. Politieke school (political school); deze school beschouwt de organisatie als een bundeling van individuen en belangengroepen. Strategieontwikkeling is een resultaat van het onderhandelingsproces tussen deze individuen en belangengroepen. Macht is volgens deze benadering het ultieme middel om de organisatie naar de hand te zetten. De politieke school geloofd dus dat conflicten en onderhandelingen aan strategievorming ten grondslag liggen. in plaats van een rationele benadering van strategieontwikkeling.
  8. Culturele school (cultural school); deze stroming benadrukt dat bij strategieontwikkeling de gedeelde normen en waarden van een organisatie een belangrijke rol spelen. Die normen, waarden en competenties die in het verleden voor succes hebben gezorgd zijn verankerd in de genen van de organisatie. En zijn als dusdanig bepalend bij strategieformulering. De culture school beschouwt de organisatiecultuur daarbij als een sterke en een zwakte. Een sterkte omdat in het verleden de organisatie met deze waarden zich heeft weten te onderscheiden. Een zwakte omdat de organisatie zit opgesloten in haar eigen werkelijkheid.  De culturele school lijkt in dat opzicht op de cognitieve school. Zij het dat de cognitieve school zich meer richt op de individuele strategiemakers. Terwijl de culturen school de organisatie als één geheel beschouwt.
  9. Configuratieschool (configurational school); deze school integreert de inzichten uit de 9 andere scholen bij strategieontwikkeling. De configuratieschool stelt dat organisaties zich periodiek aanpassen aan de eisen die de veranderde omgeving aan de organisatie stelt. En dat zo een cyclus ontstaat van periodes van stabiliteit en van transformatie. Bij deze benadering komen de twee uiterste van strategy planning en emergent strategy bij elkaar. En worden in periode van transformatie van de inzichten van de overige andere scholen gebruik gemaakt.  
  10. Omgevingsschool (enviromental school); deze school stelt bij strategieontwikkeling de omgeving centraal. De organisatie moet reageren op wat er in de omgeving gebeurd. Ander gaat de organisatie ten onder. Daarmee worden de kerncompetenties en het leiderschap ondergeschikt aan de omgeving. Hoewel overduidelijk is dat de omgeving/markt van grote invloed is op de strategievorming is het de vraag of deze school niet doorschiet. Als leiderschap en kerncompetenties niet ondergeschikt zijn aan de omgeving, hoe kan het dan dat de ene organisatie in een specifiek markt beter presteert dan de andere?
 
Strategieontwikkeling is dus meer dan het maken van een plan. Hoewel sommige scholen over strategievorming elkaar uitsluiten kun je wel stellen dat strategieontwikkeling in de praktijk de uitkomst is van de verschillende benaderingen. Zo vindt altijd in meer of minder mate analyse plaats van kansen, risico's, sterktes en zwaktes. Drukt de leider van een organisatie altijd zijn of haar stempel op de strategie waarbij vaak rekening wordt gehouden met de verschillende belangen binnen de organisatie.
 

6   Strategieontwikkelingsmodel

In de praktijk; hoewel strategieontwikkeling door veel factoren wordt beïnvloed richt strategisch management zich vooral op de de SWOT-analyse, de marktpositionering en het plannen van doelen. Dit omdat de rol van cognitieve, politieke, culturele en lerende processen bij strategieontwikkeling nogal vaag is. Op basis van de literatuur en de eigen ervaringen in de praktijk heeft House of Control een eigen model ontwikkeld vor strategievorming. Naast de SWOT-analyse, scenarioplanning komen daar ook meer de zachte vormen van strategievorming tot hun recht.Kenmerken van het model:
  • Insideout of Outside In?
  • Turbelentie omgeving of niet?
  • Kerncomeptenties
  • Marktanalyse
  • Botum-up of Top-down
  • Planning of Emergent. 
  • Organisatiecultuur en coalities
  • Leiderschap

Deel House of Control via Social Media