Waardeketen van Porter

Concurrentievoordeel

Met de Waardeketen van Porter (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985) bepaal je de bronnen van concurrentievoordeel van een organisatie. Met de Waardeketen van Porter wordt duidelijk hoe de concurrentievoordeel (toegevoegde waarde) van een organisatie is opgebouwd. 
 
  • Waardeketen; Porter stelt dat je het concurrentievoordeel van een organisatie niet kan analyseren als je de organisatie als één geheel ziet. Porter ziet een organisatie als een verzameling van activiteiten. Door activiteiten van een organisatie op te splitsen kunnen de prestaties van deze activiteiten afzonderlijk en in samenhang geanalyseerd worden. De achterliggende gedachte van het model is dat de bundeling van activiteiten bepalend is voor het concurrentievoordeel van de organisatie.
  • Toegevoegde waarde; voor elke activiteit moet worden vastgesteld of deze waarde toevoegt. Dit door de kosten van de activiteit in mindering te brengen op de waarde van de activiteit. Als de waarde hoger is dan de kosten dan is sprake van toegevoegde waarde. Activiteiten met een toegevoegde waarde vormen een bron van concurrentievoordeel. Activiteiten zonder toegevoegde waarde (of zelfs met verlies) moeten worden verbeterd, uitbesteed of afgestoten. 
  • Marge; de waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en een marge. De marge is positief als er sprake is van een toegevoegde waarde. Er is dan ook alleen sprake van een positieve marge als de kosten van de activiteiten lager zijn dan de waarde die de activiteiten creëren. Een organisatie verwerft concurrentievoordeel door activiteiten goedkoper, beter, sneller of met meer service uit te voeren dan andere organisaties. 
  • Waardeketen op alle organisaties toepasbaar; niet alle activiteiten zijn voor elke organisatie even belangrijk. Zo zal voor de bakker op de hoek de activiteit 'Operations' heel belangrijk zijn. Terwijl bij een transportbedrijf de 'Ingaande logistiek' en de 'Uitgaande logistiek' juist het meest belangrijk zijn. Maar bij elke organisatie zijn de activiteiten aanwezig en dragen ze in meerdere of mindere mate bij aan het concurrentievoordeel. 
 
De waardeketen deelt een organisatie op in activiteiten. Zodat inzichtelijk wordt wat de waardecreërende en er waardeverliezende activiteiten in de organisatie worden uitgevoerd. Tegelijkertijd wordt met de analyse van de waardeketen duidelijk waar mogelijkheden zijn voor productdifferentiatie. De waardeketen van Porter geeft dus meerdere handvatten om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen. 
 

Primaire activiteiten

De waardeketen bestaat uit een reeks van opeenvolgende, waardecreërende activiteiten die zijn te splitsen in primaire en secundaire activiteiten. Primaire activiteiten zijn de activiteiten die direct bijdragen aan de voortbrenging van het product. In terminologie van Porter gaat het onder andere om de inkoop van grondstoffen en halffabricaten, de daadwerkelijke productie (operations), de marketing, sales en de aftersales. Porter onderscheidt de volgende vijf generieke categorieën.
 
  • Ingaande Logistiek; betreft die waardeactiviteiten die te maken met de inkoop, opslag, distributie en verwerking van grondstoffen en halffabricaten die nodig zijn op het productieproces te starten. Het moge duidelijk zijn dat bijvoorbeeld een goed voorraadbeheer concurrentievoordeel kan opleveren. Denk hier bijvoorbeeld aan het Just In Time principe zoals ontwikkeld in Japan in de jaren '80 van de vorige eeuw. 
  • Operations; betreft die waardeactiviteiten die te maken hebben met het feitelijke productieproces. Waarbij de grondstoffen en halffabricaten worden omgezet in het eindproduct (of dienst). Denk hierbij aan activiteiten als assembleren, testen en verpakken van de producten. Het moge duidelijk zijn dat het productieproces tot concurrentievoordeel kan leiden. Denk bijvoorbeeld aan gebruik van lean-principes. 
  • Uitgaande Logistiek; betreft die waardeactiviteiten die te maken met de distributie van de eindproducten naar de klanten. Denk hierbij aan activiteiten als magazijnbeheer van de eindproducten, orderverwerking, de distributie en het feitelijke transport. Een goed voorbeeld is Pringles. Door de bijzondere vorm van de chips en de verpakking (een koker) is er minder ruimte nodig om dezelfde hoeveelheid chips te vervoeren.
  • Marketing & Verkoop; betreft die waardeactiviteiten die te maken met de verkoop van het product aan de klant. Denk hierbij aan alle instrumenten die worden genoemd in de marketing mix zoals prijszetting, distributiekanalen, reclame, public relations, verkoopvaardigheden, etc.
  • Service; betreft die waardeactiviteiten die na de verkoop plaatsvinden. Ook met service kun je concurrentievoordeel realiseren. Door bijvoorbeeld ondersteuning te verlenen bij installatie van het product, door het geven van trainingen of het onderhoud van het product. 
 

Secundaire activiteiten

Secundaire activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten. En dragen als dusdanig niet direct bij aan de voortbrenging van een product of dienst. Wat overigens niet wil zeggen dat met de secundaire activiteiten geen concurrentievoordeel opgebouwd kan worden. In tegendeel. Er zijn veel voorbeelden dat juist in de secundaire activiteiten de toegevoegde waarde van een organisatie wordt gecreëerd. Denk bijvoorbeeld aan Philips (technologische ontwikkeling) en Apple (Human Resource Management). 
 
  • Infrastructuur; Porter doelt hier op de meer traditionele overhead activiteiten zoals management, juridische zaken, financieel beheer, kwaliteitsmanagement en bestuurlijke informatieverzorging. Op elk (of een combinatie van) deze activiteiten kan een organisatie een concurrentievoordeel opbouwen. Zo kan in een innovatieve organisatie de juridische afdeling een kritische succesfactor zijn voor succes doordat zijn patenten goed kunnen beschermen. 
  • HRM; betreft die waardeactiviteiten die die de kennis, vaardigheden en motivatie van medewerkers beïnvloeden. Denk daarbij aan activiteiten als het werven, selecteren, opleiden, beoordelen, belonen en het trainen van medewerkers. Het moge duidelijk zijn dat kennis, vaardigheden en motivatie tot concurrentievoordeel kunnen leiden. Soms bestaat het concurrentievoordeel alleen uit de 'human capital'. Denk daarbij bijvoorbeeld aan gerenommeerde adviesbureaus als Mc-Kinsey.
  • Technologische ontwikkeling; betreft die waardeactiviteiten die erop zijn gericht om het product, dienst en proces te verbeteren. Het gebruik van technologieën in producten en in het productieproces wordt steeds belangrijker. Concurrentievoordeel wordt vaak in de technische oplossingen vorm gegeven. De grootste bedrijven in de wereld zoals Facebook, Google en Microsoft vinden hun bestaansrecht in het continu op zoek gaan naar nieuwe technische ontwikkelingen. 
  • Inkoop; betreft de activiteiten van de inkoopafdeling. Het gaat om bijvoorbeeld om het specificeren van inkooppakketten, selecteren van leveranciers, contractbeheer en het uitvoeren van inkoopanalyses. Het optimaliseren van het inkoopproces kan zeker concurrentievoordeel opleveren. Hetzij door lagere kosten hetzij door betere kwaliteit.
 

Wanneer gebruik je de Waardeketen van Porter?

Met de Waardeketen van Porter onderzoek je op een gestructureerde manier alle activiteiten van het voortbrengingsproces van een organisatie. Om zo de winstgevendheid van de verschillende activiteiten (of combinatie van activiteiten) vast te stellen. Om zo, in terminologie van Porter, de bronnen van concurrentievoordeel te bepalen. De Waardeketen van Porter kun je daarom gebruiker voor:
 
  • Organisatieanalyse; doordat je met de waardeketen van Porter het voortbrengingsproces van een organisatie opsplitst in activiteiten kun je een sterk-zwakte analyse van een organisatie uitvoeren. Waar is de organisatie goed in en wat moet de organisatie verbeteren, uitbesteden of afstoten?
  • Strategievorming; de uitkomsten van de analyse van de waardeketen geeft een organisatie inzicht in de waardecreërende- en waardevernietigende activiteiten en mogelijkheden om te differentiëren. Dit inzicht geeft de organisatie de mogelijkheid om de strategie aan te scherpen. 
  • Benchmarking; met de Waardeketen van Porter is het goed mogelijk om de activiteiten van een organisatie te benchmarken met de activiteiten van concurrenten. Om zo te bepalen wat het onderscheidend vermogen is van de organisatie ten opzichte van de concurrent (en vice versa). 
 
De waardeketen van Porter is dus een goed instrument voor de analyse van de doelmatigheid en effectiviteit van een organisatie. Andere instrumenten die hier ook voor worden gebruikt zijn het 7S-model van Mc-kinsey, het INK-model en het House of Control.

Deel House of Control via Social Media