Taakgericht Leidinggeven

Wat is Taakgericht Leidinggeven?

Een leiderschapsstijl is de manier waarop een manager het gedrag van de medewerkers beïnvloedt. Bij taakgericht leiderschap ligt de focus in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van de taken (de naam zegt het al) en activiteiten (wie doet wat, wanneer en hoe). Focus bij de aansturing ligt op rolverdeling, taakspecialisatie, het stellen van concrete doelen en het monitoren van de activiteiten en de voortgang van de doelen. 
 
  • Aard van de bedrijfsprocessen; taakgericht leidinggeven is alleen mogelijk als taken en activiteiten concreet en meetbaar zijn. Taakgericht leidinggeven kom je daarom vaker tegen in bedrijven waar de taken meetbaar zijn en de taken een repeterend karakter hebben. Zoals in de auto- of olie industrie. In de dienstverlenende sector zijn taken lastiger meetbaar en vind je daarom ook vaker andere vormen van leidinggeven.    
  • Autoritair management; taakgericht leidinggeven wordt vaak gelijk gesteld aan autoritair management. Dit is echter alleen het geval wanneer het management gedrag, regels en instructies op basis van de hiërarchische verhoudingen afdwingt. Maar als medewerkers betrokken zijn bij het vaststellen van processen, taken, rollen en instructies dan is ook sprake van taakgericht leidinggeven. Zij het niet in een autoritaire context. Maar in een meer mensgerichte omgeving.     
 
Taakgericht leidinggeven bevat een aantal elementen voor de aansturing van medewerkers die voor elke organisatie waardevol zijn. Tegelijkertijd zal taakgericht leidinggeven alleen effectief zijn als deze met andere vormen van leidinggeven wordt gecombineerd. Dit omdat taakgericht leidinggeven nauwelijks aandacht heeft voor de behoeften en onderlinge relatie van de medewerkers.     
 

Taakgerichte Instrumenten

Taakgericht leidinggeven legt de nadruk in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van hun taak. Managers kunnen verschillende instrumenten inzetten om medewerkers hun taak af te bakenen en goed uit te laten voeren.  
 
  • Processen, procedures en Instructies; binnen een organisatie worden activiteiten geordend in processen om zo efficiënter en effectiever met de middelen om te gaan. Met behulp van processen worden activiteiten gestandaardiseerd. En daarmee ook de taken van de medewerkers.   
      • Functiescheiding; dit houdt in dat binnen een proces de beschikkende, bewarende, registrerende, controlerende en uitvoerende werkzaamheden worden onderscheiden en toebedeeld aan verschillende personen binnen dat proces. Dit om bijvoorbeeld fraude tegen te gaan. Zo mag een inkoopmedewerker nooit én de inkoop doen, én de goederen in ontvangst nemen én de leverancier betalen.
      • Rollen, taken & verantwoordelijkheden; door de werkzaamheden binnen een organisatie op te delen in rollen en taken wordt voor iedereen duidelijk wat van hen wordt verwacht en wat je van de anderen voor gedrag mag verwachten. Een goede taakomschrijving is dan ook een belangrijk beheersinstrument. 
      • Werkinstructies; instructies zijn natuurlijk de meest directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Waarbij het zowel kan gaan om een globale taakomschrijving als om een gedetailleerde instructie zoals bij het gebruik van computersystemen vaak het geval is.
      • Interne Controles; is een beheersinstrument die achteraf controleert of de medewerkers zich hebben gehouden aan de procesafspraken of werkinstructies. De bevindingen van de betreffende controle worden veelal vastgelegd in een rapport en ter verbetering aangeboden aan het management. Die vervolgens het proces verder zal aanscherpen. 
 
  • Planning- & controlcylus; binnen het taakgericht leidinggeven vervult de planning- & controlcyclus een belangrijke rol. Met behulp van de planning- en controlcyclus wordt duidelijk of de organisatie, de afdeling of de medewerkers op schema liggen met het uitvoeren van de doelen. En nog belangrijker wie wel acties moet uitvoeren om de realisatie van de doelstellingen veilig te stellen. Daarmee heeft de planning- en controlcyclus direct invloed op het gedrag en de taken die het management en de medewerkers uitvoeren.
 
  • Automatisering; naast efficiencyvoordelen heeft automatisering ook grote invloed op het uitvoering van de taken binnen een organisatie. Immers bij automatisering worden een aantal activiteiten niet meer door de medewerkers uitgevoerd. En voor die activiteiten die nog wel door medewerkers worden uitgevoerd bestaan vaak gedetailleerde werkinstructies om het computersysteem goed te kunnen gebruiken.
      • Autorisaties; in computersystemen worden autorisaties geautomatiseerd vastgelegd. De medewerker kan alleen nog taken uitvoeren waartoe het bevoegd is. Bij inkoopapplicaties zie je bijvoorbeeld dat de procuratieregeling in de geautomatiseerde processen is verwerkt. Keurt een inkoper een factuur boven een bepaald bedrag goed dan zal deze automatisch ook de goedkeuring van het afdelingshoofd vragen. 
      • Standaardisatie; computersystemen dwingen standaardisatie van processen af. Papier is geduldig. Een geautomatiseerd systeem niet! Een computersysteem kun je zo inrichten dat het gestandaardiseerde proces op een bepaalde manier moet worden doorlopen. Afwijkingen worden niet toegestaan. 
      • Invoercontroles; een ander voordeel van geautomatiseerde systemen zijn de invoercontroles waardoor menselijke fouten minder snel worden gemaakt. Stel een bankmedewerker wil een lening afgeven van € 10.000. Maar doordat de medewerker vergeet de komma in te vullen ontstaat een bedrag van € 1.000.000. Met invoercontroles kunnen dit soort fouten voorkomen worden. 
 
  • Organisatiestructuur; de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand wordt gebracht is een belangrijk sturingsinstrument. Het heeft namelijk te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers. Een organisatiestructuur is dus heel bepalend voor welke werkzaamheden een medewerker wel én niet mag uitvoeren. Verder moet de organisatiestructuur de strategie van de organisatie ondersteunen. Een strategie van productdifferentiatie voor een hoog marktsegment wordt bijvoorbeeld niet ondersteund door een functionele indeling van de organisatie.
 

Scientific Management

Taakgericht Leidinggeven vindt haar oorsprong in het Scientific Management van het begin van de vorige eeuw. Taakgericht leiderschap komt voor uit de industriële revolutie. Er werd op steeds grotere schaal geproduceerd. Organisaties werden groter met alle uitdagingen van dien. En er heerste een klassenstrijd tussen de kapitaalkrachtigen en de arbeiders. Fabriekseigenaren waren op zoek naar mogelijkheden om de efficiency te verhogen en de 'onkundige en onwelwillende arbeider' strak aan te sturen. Aan het wetenschappelijk management van Taylor liggen de volgende principes ten grondslag:
 
  • Maak het management verantwoordelijk; verschuif alle verantwoordelijkheid voor de organisatie van de werknemer naar de werkgever. Het management is verantwoordelijk voor het ontwerp en planning van het productieproces. Zodat de werknemer zich kan concentreren op het uitvoeren van de taak. Eigen initiatief van de medewerker is ongewenst.
 
  • Gebruik wetenschappelijke methoden; ontwerp met behulp van tijd- en bewegingsanalyses het meest efficiënte productieproces en leidt daar de taak en bijbehorende instructies voor de medewerker van af. Voorzie de medewerker van de juiste hulpmiddelen, geef ze de optimale rusttijden, allemaal met het oog om de productie te verhogen. 
 
  • Juiste man op de juiste plaats; op basis van de taakomschrijving worden de juiste medewerkers geselecteerd. Ook hier weer met het oog op het verhogen van de productie. Een sterk iemand kan wellicht twee keer zoveel ijzererts verwerken als een minder sterk iemand.
 
  • Train de werknemer; je mag niet van de werknemer verwachten dat deze zichzelf op de taak traint. Dit mag je ook niet door andere werknemers laten doen. De manager zal op basis van een wetenschappelijke analyse van de taak moeten uitleggen welke handelingen de werknemer in welke tijd en met welke hulpmiddelen moet uitvoeren. Hiertoe ontvangt de medewerker ook instructies. 
 
  • Monitor de productie; de manager moet het werk van de werknemer nauwlettend controleren. Wordt de hoeveelheid werk gerealiseerd? En hoe staat het met de kwaliteit? En volgt de medewerker de instructies op?
 
  • Prestatiebeloning; creëer een beloningssystematiek die de medewerkers stimuleert om de maximaal mogelijke productie (die wetenschappelijk is berekend) ook daadwerkelijk te halen. Doe dit door de medewerker zeer goed te belonen als de productiedoelen zijn behaald. En straf de medewerker, zodat zij het echt in de portemonnee voelen, als de doelen niet worden gerealiseerd.
 
Scientific management uit het begin van de vorige eeuw is een mengvorm van autoritair en taakgericht leiderschap. Als we het heden ten dage over taakgericht leiderschap hebben dan doelen we op het gebruik van de instrumenten (taakspecialisatie, stellen van doelen, monitoren van voortgang) die uit het Scientific Management zijn voortgebracht. En niet op het autoritair aansturen van medewerkers die ´van nature dom en lui´ zijn. Dit beeld is het afgelopen 100 jaar gelukkig sterk verandert.
 

Andere Leiderschapsmodellen

Taakgericht leidinggeven vindt haar oorsprong in het Scientific management. Het beeld van de 'luie en onwetende' medewerker is echter achterhaald. En zijn er in de afgelopen 100 jaar nieuwe leiderschapsmodellen onstaan. Zoals eerder gesteld is het taakgericht leidinggeven alleen effectief als deze met andere vormen van leidinggeven word gecombineerd.   
 
  • Mensgericht Leidinggeven; bij deze vorm van leidinggeven staat het sturen op de individuele behoefte van medewerkers en hun onderlinge relaties (human relations....). Bij mensgericht leidinggeven ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie en zijn of haar taak goed uitvoert. Op deze pagina worden verschillende vormen van mensgericht leidinggeven, zoals transformatieel-, coachend-, democratisch leiderschap, uitgewerkt. 
 
  • Managerial Grid (Blake en Mouton); is een bekend model als het gaat om het typeren van verschillende leiderschapsstijlen. Blake en Mouton stellen dat effectief leiderschap een continue zoektocht is naar een balans tussen taakgerichte sturing en persoonlijke aandacht. Daarmee worden de twee veronderstelde tegengestelde managementstijlen van het scientific management en de human relations bij elkaar gebracht.
 
  • Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard ); is de meest moderne leiderschapsstijl. Deze stijl zegt dat de beste stijl van leidinggeven afhankelijk is van ; 'de omstandigheden'. Dit noemen we de zogenaamde contingentietheorie. De moderne stijlen voegen daarom aan de twee dimensie van taak- en mensgerichtheid een derde dimensie toe: effectiviteit. Zo stellen Hersey & Blanchard dat je als leidinggevende alleen effectief bent als je je managementstijl afstemt op de taakbekwaamheid van de medewerker(s).

Deel House of Control via Social Media