SWOT-analyse & Confrontatiematrix

 Stappenplan SWOT-analyse

De SWOT-analyse is van oorsprong een strategiemodel. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. De SWOT-analyse is een methodiek waar mee je sterktes en zwaktes van de organisatie en de kansen en bedreigingen van de omgeving in kaart brengt. Op basis waarvan je de strategie bepaald. Om tot een strategie te komen onderkent de SWOT-analyse de volgende stappen:
 
  • Stap 1   Inventarisatie Sterkten & Zwakten
  • Stap 2   Inventarisatie Kansen & Bedreigingen
  • Stap 3   SWOT-analyse
  • Stap 4   Confrontatiematrix
  • Stap 5   Kwesties
  • Stap 6   Strategiebepaling
  • Aandachtspunten
 

Stap 1   Inventarisatie Sterkten & Zwakten

De organisatieanalyse (interne analyse) geeft antwoord op de vraag wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie. Of een organisatieaspect sterk of zwak is hangt ervan af hoe dit aspect zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie. Met de interne analyse bepaal je waar het onderscheidend vermogen van de organisatie zit. De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weakeness van het SWOT-model. Voor de interne analyse worden de volgende modellen gebruikt.
 
  • 7S-Model Mc-Kinsey; met dit model kun je op een gestructureerde manier de sterke en zwakke punten van een organisatie in kaart brengen. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht dezeven factoren Strategy, Skills, Staff, Systems, Style, Structure en Shared Values.
  • Waardekten van Porter; Porter stelt dat concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand komt. Door de organisatie op te splitsen in een aantal groepen van activiteiten en deze daarna tot in detail te analyseren kan worden vastgesteld welke activiteiten tot het onderscheidend vermogen van de organisatie behoren. En welke niet!
  • Mc-Kinsey matrix / MABA-Model; in een MaBa Analyse, dat staat voor Market Attractiveness Business position Assesment, wordt een portfoliomatrix opgesteld. Net zoals in de BCG-matrix. Zij het dat in het MaBa-model de productgroepen ook worden beoordeld op veel meer factoren dan alleen het marktaandeel en de marktgroei (zoals bij de BCG-matrix het geval is).
  • Kerncompetenties (Hamel & Prahalad); een kerncompetentie of kernkwaliteit is eigenlijk niets anders dan “iets” unieks of “iets” wat een onderneming goed kan Volgens Hamel en Prahalad is het concurrentievoordeel van een onderneming hiervan afhankelijk. De mate waarin een onderneming in staat is kernkwaliteiten of kerncompetenties te identificeren en te ontwikkelen bepaalt het succes van de onderneming.
 
In de praktijk blijkt dat zwakke punten van een organisatie snel worden geïdentificeerd. Terwijl de basis van successen, de sterke punten van de organisatie, lastiger in kaart zijn te brengen. Met als risico dat sterke punten onderbelicht blijven. Doe je eigen organisatie niet tekort en stop extra energie in het in kaart brengen van de sterke punten van de organisatie.
 

Stap 2   Inventarisatie Kansen & Bedreigingen

De zogenaamde Marktanalyse (externe analyse) geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving van de organisatie voordoen. Een marktanalyse omvat onder andere (1) een macro-economiche analyse, (2) een afnemersanalyse, (3) een analyse van de potentiele winstgevenheid van de markt, (4) een analyse van de concurrenten, (5) een distributieanalyse en (6) een stakeholderanalyse. Of een marktelement juist een kans of bedreiging inhoudt, hangt af van hoe het zich verhoudt tot de doelgroep waarop het bedrijf zich richt. Voor een marktanalyse worden vaak de volgende modellen gebruikt:
 
  • DESTEP-Model; dit model geeft concrete handvatten voor de macro-economische analyse. Het DESTEP-model geeft inzicht in de culturele-,markt-, politieke, technologische- en economische factoren die van invloed zijn op de markt waar de organisatie in actief is.
  • ABCD-analyse; geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt waarin een organisatie actief is. Waarbij ABCD staat voor de analyse van Afnemers, Bedrijfstak, Concurrentie en Distributie. De ABCD-analyse ...
  • Vijfkrachtenmodel van Porter; is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door het model uit te werken kan er een inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop kan de strategie van een organisatie afgestemd worden.
  • Concurrenten Analyse; is een strategiemodel de sterke en zwakke punten van de concurrenten in kaart brengt. Om zo de concurrentievoordelen van de eigen organisatie en die van de verschillende concurrenten inzichtelijk te hebben. Zodat je daar als organisatie op in kan inspelen.
  • De 6W's van Ferrel; De 6W-methode is een strategiemodel dat je helpt om het gedrag van afnemers te analyseren. Door zes vragen over het gedrag van consumenten te beantwoorden worden kansen en bedreigingen in de markt geïdentificeerd. Het gaat om de vragen Wie, Wat, Waar, Waarom en Wanneer.
  • Stakeholdersanalyse; met de stakeholderanalyse bepaal je met welke externe krachten de organisatie te maken heeft. Met de stakeholderanalyse breng je de belangen van betrokkenen in kaart. En stel je vast wat de invloed is van de belanghebbenden op het succes van je organisatie. Zodat je kan inspelen op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen.

 

Stap 3   SWOT-analyse

Op basis van brainstormsessies, deskresearch, enquêtes of interviews zijn er door het SWOT-teams lijsten opgesteld met sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. In de praktijk blijkt het SWOT-team wel tot 30 t0t 40 factoren te identificeren (zie voorbeeld). Voordat de sterkten en zwakten aan de kansen en bedreigingen worden gekoppeld moet het aantal factoren gereduceerd worden. Omdat anders er te veel mogelijkheden ontstaan. Richt je daarom op die factoren die je onderscheiden van de concurrentie. En op die marktaspecten die relevant zijn voor de doelgroep waarop jij je in de markt richt. Beperk het aantal sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen tot maximaal 4 a 5. Laat daarbij die elementen die toegevoegde waarde hebben voor de klant het zwaarst wegen.
 
Voorbeeld uitwerken
 

 

Stap 4   Confrontatie-matrix

 

Stap 5   Kwesties

In een veel gebruikte methode om tot de belangrijkste kwesties te komen, wordt door de betrokken SWOT-teamleden de waardes 1, 3 of 5 aan naar hun overtuiging belanghebbende kwesties toegekend. Hierdoor is de kans groter dat er kwesties worden vastgesteld die organisatiebreed gedragen worden. De kwesties worden gerangschikt op basis van de totaaltelling van alle toegekende punten. Het onderstaande schema geeft een fictief voorbeeld van de waardetoekenning van één betrokkene.[3]
 
tabel
 
Bij de keuze van de kwesties spreekt men telkens slechts één sterkte of zwakte aan ten opzichte van een kans of bedreiging. Dit heeft als voordeel dat het model eenvoudig blijft. Meestal worden combinaties van meer dan één sterkte of zwakte met een enkele kans of bedreiging in dit stadium gesplitst in twee afzonderlijke kwesties. Pas nadat de strategievragen gesteld zijn, komen de verschillende gebundelde sterktes en/of zwaktes in een allesomvattende organisatiestrategie terecht.
 

Stap 6   Strategiebepaling

>De volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt. Bij de formulering van de haalbare strategiedoelstellingen wordt bijvoorbeeld rekening gehouden met het SMART-principe. In de praktijk komt het erop neer, dat de matrix vier mogelijke strategieën geeft: offensief, defensief, schoon schip en overleven:[3]
  • Kans + Sterkte: wanneer er sprake is van zowel een kans als een sterkte, dan hoort daar het offensief als strategische keuze bij. De kansen en sterktes worden in dit geval uitgebuit.
  • Bedreiging + Sterkte: de bijbehorende strategie is hier het defensief. De sterktes worden benadrukt en de concurrentie wordt nauwlettend in de gaten gehouden.
  • Kans + Zwakte: hier is de te volgen strategie schoon schip te maken. Zwaktes moeten worden omgebogen en verbeterd.
  • Bedreiging + Zwakte: overleven is hier het scenario. Er is mogelijk een situatie van crisis waarin een ommekeer bewerkstelligd moet worden om eruit te komen. Hier worden confrontaties aangegaan.

plaatjje strategievragen 

Het nu volgende voorbeeld heeft de gegevens uit de tabel "kwesties wegen" (op één na laatste, bovenstaande tabel) als basis. Gesteld dat het hier een eindtelling weergeeft, dan komen uit de herformulering van de zes belangrijkste kwesties de volgende strategievragen tot stand:

  1. Hoe maken we gebruik van de sterke productkennis van de medewerkers om in te spelen op de kansrijke stijging in de markt van gadgets?
  2. Hoe versterken we de zwakke klantvriendelijkheid om in te spelen op de kansen die de Taurus-lijn biedt?
  3. Hoe maken we gebruik van de sterke financiële positie om in te spelen op de kansrijke publiciteit over de branche?
  4. Hoe versterken we de zwakke locatie van de vestiging om de bedreigende toenemende concurrentie af te weren?
  5. Hoe maken we gebruik van de sterke productkennis van medewerkers om het bedreigende kwaliteitspeil van de grondstoffen af te weren?
  6. Hoe maken we gebruik van de sterke financiële positie om de bedreigende stugge kredietmarkt af te weren?
 

Aandachtspunten

De SWOT-analyse is waarschijnlijk het meest gebruikte model om een strategie op te stellen. Iedereen kan ermee aan de slag en het model is voor elke organisatie toepasbaar. Dat is dan ook meteen de achilleshiel van het model. Het model geeft ook veel ruimte voor manipulatie, stokpaardjes, blinde vlekken en improvisatie. Wat uiteraard niet tot het gewenste resultaat leidt. Voor een goede SWOT-analyse is het van belang:
 
  • Doel van de SWOT-analyse; de SWOT-analyse vindt zijn oorsprong in strategisch management. Tegenwoordig wordt de SWOT-analyse veel breder ingezet. Bijvoorbeeld bij investeringsbeslissingen, de introductie van nieuwe producten of het doorlichten van de eigen organisatie. Zoals bij elk onderzoek het geval; definieer eerst de vraag/probleemstelling. Zodat de SWOT-analyse daarop kan worden afgestemd.
  • Concrete handvatten; de SWOT-analyse is overkoepelend strategiemodel die uitblinkt door haar eenvoud. De SWOT-analyse geeft echter weinig handvatten om de sterke, zwakte, kansen en bedreigingen daadwerkelijk te identificeren en in kaart te brengen. Het is daarom raadzaam om gebruik te maken van andere STRATEGIEMODELLEN die een meer voorschrijvend karakter hebben hoe de organisatie en markt kunt 'ontleden' in respectievelijk sterkte en zwakte en in kansen en bedreigingen.
  • Klantonderzoek; een bedrijf vindt haar bestaansrecht bij de klant. Betrek de klant dan ook bij de marktanalyse. Voer een klant- en marktonderzoek uit of nodig een grote klant uit om in het SWOT-team deel te nemen.
  • Kwaliteit van de analyse; de resultaten uit de SWOT-analyse zijn zo goed als de analyse die er aan ten grondslag ligt. Een analyse die alleen gebaseerd is op subjectieve denkbeelden en gedachtes hoe bijvoorbeeld de concurrentie eruit ziet schiet te kort. Voer een 'objectieve' analyse uit en probeer daar waar mogelijk ook kwantitatief onderzoek uit te voren.
  • Multidisciplinaire teams; om de kwaliteit van de SWOT-analyse en het opstellen van mogelijke strategieën te borgen is het raadzaam om medewerkers vanuit verschillende niveau en afdelingen te betrekken. Om te voorkomen dat het SWOT-team zich blindstaart op de eigen stokpaardjes.
  • SWOT-analyse vs Confrontatiematrix; In de SWOT-analyse worden de huidige sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart gebracht. Zorg ervoor dat een zwakte, bijvoorbeeld een hoog ziekteverzuim, niet als kans wordt neergezet. In de confrontatiematrix worden zwakke punten mogelijk omgezet in kansen. Maak dus een onderscheid tussen de SWOT-analyse en de Confrontatiematrix. Dat is ook de reden dat de confrontatiematrix als apart stap in de SWOT-analyse is benoemd.
  • Concrete formulering; voorkom te algemene formuleringen van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Dit maakt het koppelen van sterktes en zwaktes aan kansen en bedreigingen erg lastig. Een macro-economische groei van 2% op jaarbasis (als kans) kan je op een verkeerd spoor zetten als de doelgroep die het betreft juist een koopkrachtdaling laat zien van 5%. Probeer daarom de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zo concreet mogelijk te formuleren.
 

Deel House of Control via Social Media