Six Sigma = Procesoptimalisatie

Wat is Six Sigma?

Six Sigma is een managementconcept waarin het continu verbeteren van bedrijfsprocessen centraal staat. Six Sigma streeft naar een perfect bedrijfsproces. Waarbij afwijkingen van de standaard continu gereduceerd worden. Six Sigma maakt daarbij vooral gebruik van (kwaliteits)methoden & technieken met een statistisch karakter (meten = weten). Six Sigma heeft drie doelen:
 
  • Verbeteren klanttevredenheid 
  • Verhogen doorloopsnelheid van de processen
  • Verminderen van fouten
 
Six Sigma is géén revolutionair managementconcept. Six Sigma is een combinatie en een verfijning van eerdere kwaliteitsmethodes en technieken gebaseerd op technische mogelijkheden om de kwaliteit van processen te meten. Organisaties die het lukt om Six Sigma goed te implementeren weten grote kostenbesparingen te realiseren.
 

Uitgangspunten

Six Sigma is meer dan procesoptimalisatie op basis van statistische analyse. Hoewel Six Sigma een statistische benadering heeft van procesverbetering zullen deze verbeteringen (klanttevredenheid, kostenbesparingen) alleen effect hebben als deze procesverbeteringen plaatsvinden in de context van de volgende uitgangspunten:  
 
  • Focus op Klant; bij Six Sigma staat de klanttevredenheid centraal. Het is de klant die 'kwaliteit' definieert. Om te bepalen waar mogelijke verbeteringen mogelijk zijn, is het essentieel goed te luisteren naar de klant. Waarbij de onderneming niet alleen reageert op klachten maar juist actief informatie verzamelt (enquêtes, referentiegroepen, interviews) over hoe de klant het product ervaart.
  • Denken in processen; Six Sigma stuurt niet op optimalisatie van de afzonderlijke processen, machines en afdelingen maar op de integratie en verbetering van het gehele voortbrengingsproces. Hiervoor is het noodzakelijk dat alle (bedrijfs)processen die een bijdrage leveren aan een product voor de klant in kaart worden gebracht. Six Sigma maakt daarvoor gebruik van het zogenaamde SIPOC model, wat staat voor de relatie tussen Supplier, Input, Proces, Output en Customer. 
  • Continu verbeteren; binnen Six Sigma ligt de focus op de verbetering van de processen in het stabiel en voorspelbaar maken en houden van deze processen. Met als doel de uitval tot een absoluut minimum te reduceren. Het is immers de uitval en of slechte producten die veel geld kosten en tot ontevredenheid leiden bij de klanten.  
  • Feiten & Data; alle beslissingen binnen een bedrijf moeten plaatsvinden op basis van data en feiten, en niet op basis van veronderstellingen en meningen van mensen. Dit maakt Six Sigma een objectieve verbetermethode waardoor mensen eerder geneigd zijn om problemen te erkennen en mogelijke verbeteringen te accepteren. Het staat immers zwart op wit waar de problemen zitten.
  • Commitment van het Management; Six Sigma is meer dan alleen statistiek. Six Sigma is een filosofie van continu verbeteren die verankert moet zijn in de cultuur van de organisatie. Alleen organisaties waarin van het topmanagement tot en met de medewerker de Six Sigma methodiek omarmt en bereid is om hierin te investeren zullen kostenbesparingen gaan realiseren. 
 

DMAIC

Met behulp van de DMAIC-cyclus worden binnen Six Sigma de processen gestructureerd en stap voor stap verbeterd. Met als doel een foutmarge van maximaal six sigma (0,00034%). In de praktijk blijken organisaties echter al genoegen te nemen met een foutmarge van 10%. Wat veelal een substantiële verbetering van de kwaliteit van de processen in houdt. Het Six Sigma verbeterproces ziet er als volgt uit:
 
  • Define; tijdens de allereerste fase van het DMAIC-model wordt het probleem gedefinieerd. In deze fase wordt antwoord gegeven op een aantal essentiële vragen, zoals: waar proberen we een oplossing voor te zoeken? Waarom werken we juist aan dit probleem? Wie is de klant? Wat zijn de wensen van de klant? Hoe gebeurt die activiteit momenteel? Dit zijn fundamentele vragen die beantwoord moeten worden om gedurende het verdere proces onduidelijkheden te voorkomen.
  • Measure; in de tweede fase worden de prestaties gemeten en geordend. Doel van deze stap is enerzijds om het probleem nog meer in detail te verfijnen en te definiëren. En anderzijds om de oorzaken van het probleem te ontdekken. Op basis waarvan een Critical To Quality (CTQ) wordt geselecteerd. Dit is een karakteristiek van het proces dat gemeten kan worden en aan de hand waarvan men de kwaliteit kan beoordelen. De Critical To Quality kan betrekking hebben op de input, het proces zelf of de output van het proces. 
  • Analyze; de derde stap bestaat uit de analyse van de verzamelde data. In deze stap probeert men de mogelijke invloedsfactoren te identificeren door het gedrag van de CTQ te onderzoeken. Mogelijke factoren zijn gebruikte werkwijzen, machines, materialen, meeteenheden, moeder natuur en niet te vergeten - de mensen. De belangrijkste invloedsfactor wordt de “root cause” genoemd. Om het proces te verbeteren moet je je dus richten op problemen die zich in de “root cause” voor doen.
  • Improve; de verbeteringsfase is de vierde fase in de DMAIC-methodologie. Voordat je verbeteracties opstelt is het nuttig om een lijst met kenmerken op te stellen (vanuit klantperspectief) waaraan de verbetering moet voldoen. Op basis waarvan je de verschillende verbeteracties kan beoordelen op effectiviteit. Met brainstormsessies worden oplossingen voor problemen gezocht. Het is van belang dat mensen 'out of the box' denken zonder daar meteen op afgerekend te worden. Waarna de beste verbetermogelijkheid wordt gekozen. 
  • Control; de vijfde en laatste stap is het borgen en opvolgen van de nieuwe procesprestaties. De verleiding om na enige tijd terug te vallen in de traditionele manier van werken is groot. Om dit te vermijden wordt een controleplan uitgeschreven waarin wordt vastgelegd wanneer men ingrijpt, wat de preventie maatregelingen zijn en wat het actieplan is als blijkt dat het proces niet meer voldoet. Om na te gaan of men volgens de verbeterde procedure blijft handelen, is het continu registreren van data dus erg belangrijk.
 
Tussen de 5 fasen van DMAIC bevinden zich zogenaamde “slagbomen”. Dit zijn kritieke momenten waarop men het proces opnieuw gaat linken met de doelstellingen van de onderneming. Op die manier wordt ervoor gezorgd dat de verbeteractie (het project) op in lijn blijft met de initieel geformuleerde doelen. Als deze ‘review’ achter de rug is, wordt de fase afgesloten met een officiële goedkeuring en kan de volgende fase starten. 
 

Procesoptimalisatie door Statistische Analyse

Defecten in producten zijn te wijten aan een te grote variëteit aan uitkomsten van de bedrijfsprocessen. De Six Sigma methodiek verbetert met behulp van data-analyse stap voor stap de  bedrijfsprocessen door de variatie in uitkomsten continu te verkleinen. Statische analyse in de vorm van de normaalverdeling staat hierbij centraal. 
 
  • Tolerantiebreedte; de organisatie zal eerst de tolerantiebreedte moeten vaststellen. Er is sprake van een optimale kwaliteit indien de uitkomsten tussen bepaalde specificatiegrenzen vallen, de LSL (lower specification level) en de USL (upper specification level). Alle uitkomsten die onder de LSL of boven de USL vallen, worden beschouwd als ‘defecten’. Op dat moment voldoet het product of de dienst niet meer aan de verwachtingen van de klant. 
  • Sigma; met het Griekse symbool σ (sigma) wordt in de statistiek de spreiding (de standaardafwijking) rond het gemiddelde μ aangeduid. Hoe groter de spreiding hoe hoe groter de kans dat de uitkomsten buiten de tolerantiebreedte vallen. Bij spreiding van sigma van 2 (zie groene lijn in de grafiek) is het uitvalpercentage 31%! Terwijl bij een sigma van 4 (zwarte lijn) het aantal defecten 0,621% bedraagt.
  • Six Sigma; is een methodiek die streeft naar een uitval percentage van 6 sigma. Een organisatie die op het niveau van Six Sigma opereert kent nog een hele kleine uitvalpercentage. Namelijk van 0,00034%. In de grafiek wordt deze spreiding door de rode lijn weer gegeven. Bij een organisatie die op Six Sigma niveau opereert is het uitvalpercentage verwaarloosbaar. 
 
Met behulp van Six Sigma worden (kwaliteits)problemen in productieprocessen opgelost. Maar dan kan natuurlijk alleen met de methodiek van Six Sigma als de kwaliteit van de processen en producten meetbaar is. Waarbij Six Sigma zich steeds richt op die problemen die het grootste effect hebben op de kwaliteit van het product. 
 

Projectorganisatie

Procesverbeteringen binnen Six Sigma worden met behulp van een projectorganisatie vormgegeven. Six Sigma zet naast de lijnorganisatie een projectstructuur neer met Belts waarbij een continue stroom van verbeterprojecten wordt uitgevoerd. Een projectteam bestaat uit 3 tot 10 leden en is een multifunctioneel team. Het is samengesteld uit leden met een verschillende achtergrond en functie in de onderneming. Door mensen met verschillende talenten, culturen en functionele deskundigheid in één team te plaatsen, creëert het team een groter probleemoplossend vermogen. Binnen Six Sigma worden de volgende rollen in het projectteam onderkend: 
 
  • Executive leader; draagt de uiteindelijke verantwoordelijkheid van het hele Six Sigma proces. Mensenkennis is essentieel in deze rol aangezien de executive leader de geschikte personen moet selecteren om de opleiding tot Champion te volgen. Ook leidinggevend vermogen en veel ervaring in de onderneming zijn zonder twijfel belangrijke eigenschappen. Hij of zij is vaak lid van het topmanagement en rapporteert rechtstreeks aan de CEO. 
  • Champions; zijn managers die tijd en middelen verschaffen voor de uitvoering van de verbeterprojecten. Meestal hebben zij ook de rol van ‘proceseigenaar’, en geven zij in die hoedanigheid Belts de opdracht om verbeterprojecten uit te voeren. De Champion zorgt er ook voor dat de verbeteracties in lijn liggen met de doelen van de onderneming. Daarnaast zijn Champions verantwoordelijk voor het actief steunen en promoten van Six Sigma.
  • Master Black Belts; zijn getrainde kwaliteitsmanagers die zich full-time bezighouden met Six Sigma en verantwoordelijk zijn voor de Six Sigma strategie, training, ontwikkelingen en resultaten van de projecten. De Master Black Belt leidt zelf Black Belts en Green Belts op en wordt betrokken in alle grote projecten zoals het onderzoeken van de eisen van de klanten of het ontwikkelen van maatstaven. Verder geeft de Master advies en helpt de Master met het verzamelen van data, doet statistische analyses, ontwerpt experimenten en communiceert met de managers.
  • Black Belts; nemen de leiding van de projectteams op zich en begeleiden en inspireren de andere leden van het team. Black Belts houden zich full time met Six Sigma bezig. Door de training beheersen de Black Belts de gebruikte statistische methoden & technieken. De Black Belt moet beschikt over een groot probleemoplossend vermogen en is organisatorisch sterk en een goede leidinggevende.
  • Green Belts; ontvangen een korte opleiding in Six Sigma om projecten uit te voeren in hun specifieke domein in de onderneming. Gemiddeld spenderen Green Belts ongeveer 25% van hun tijd aan Six Sigma projecten. Ze blijven dus nog steeds actief in hun oorspronkelijke job. De rol van de Green Belt bestaat voornamelijk uit de toepassing van de nieuwe concepten en tools in de alledaagse activiteiten van de onderneming
  • Yellow Belt; kent de basisprincipes en de tools van Six Sigma. De Yellow  Belt kan deelnemen aan de Six Sigma projecten en kan zelf fouten signaleren. Door hun praktijkervaring kunnen ze een belangrijke meerwaarde bieden in het team. Vaak worden Yellow Belts gebruikt om de Six Sigma cultuur dieper in de onderneming te verankeren.
 

Geschiedenis

Mikel J. Harry, een ingenieur met een statistische achtergrond, heeft de basis gelegd voor Six Sigma als kwaliteitsmodel. Mikel J. Harry bestudeerde de variaties in verscheidene processen bij Motorola. Al snel kwam hij tot de conclusie dat grote variaties in de uitkomsten van een productieproces een lagere klanttevredenheid met zich mee brengen. Harry en zijn collega’s bekeken de processen die het meest te kampen hadden met variatie en ontwikkelden een heel set aan gamma tools om deze variatie te reduceren en te controleren. Samen met het management van Motorola die de methoden in hun besturingsmodel integreerde werd de effectiviteit en de efficiëntie van de processen aanzienlijk verbeterd. Wat tot grote kostenbesparingen bij Motorola heeft geleid. 
 
Het is echter vooral de implementatie bij General Electric die ervoor zorgde dat Six Sigma als kwaliteitsmodel internationaal bekend werd. De toenmalige CEO van General Electric Jack Welch besloot Six Sigma organisatiebreed te implementeren. Jack Welch besloot dat zijn bedrijf in een tijdspanne van vijf jaar moest opereren op Six Sigma-niveau. Wat wil zeggen dat processen net zolang worden verbeterd totdat de uitval uit het proces slechts 0,00034% bedraagt. De implementatie kostte honderd miljoen dollar maar de aanpak zorgde in minder dan 2 jaar al voor kostenbesparingen van meer dan $300 wat als snel op liep tot besparingen van $750 miljoen per jaar.
 

Six Sigma i.r.t. andere kwaliteitsmodellen

Er zijn naast Six Sigma ook andere methodieken waarmee management en medewerkers op een gestructureerde manier de resultaten kunnen verbeteren. Hieronder worden 4 andere kwaliteitsmodellen toegelicht en met Six Sigma vergeleken:   
 
  1. LEAN MANAGEMENT; vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden processen gestandaardiseerd en continu verbetert door verspilling in de bedrijfsprocessen te elimineren. Lean betekent letterlijk 'slank'. Alleen organisaties die slank zijn kunnen goed presteren. 'Slanke' organisaties zijn in vergelijking met concurrenten in staat om goedkoper te produceren en sneller in staat om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Belangrijkste uitgangspunten:
 
      • Methoden & Technieken; lean maakt gebruik van een combinatie van veelal bestaande methoden en technieken om processen doelmatig, klantgericht en wendbaar in te richten en te verbeteren. Waaronder de PDCA-cirkel, 5S, Kaizen, Standaardisatie van processen, managementscorecards, etc.. Lean schrijft ze echter niet voor omdat de inzet van deze methoden & technieken mede afhankelijk is van de sector waarin een organisatie opereert. 
      • Lean als filosofie; lean wordt vaak gezien als een verzameling van methoden & technieken om processen te optimaliseren. Lean is echter veel meer dan dat. Wat lean management écht onderscheidt van andere managementconcepten is een organisatiecultuur waarbinnen continu verbeteren centraal staat. Waarbij verbeteringen door de werkvloer worden bedacht en geïmplementeerd. 
      • Visual controls; een beeld zegt meer dan duizend woorden. Lean onderscheidt zich door in beelden te communiceren. Met visuele uitingen wordt direct duidelijk wat er van iedereen wordt verwacht. Karakteristiek voor lean zijn de actie- en verbeterborden die overal aan de muur hangen. Maar denk ook aan belijning in een werkplaats zodat iedereen weet hoe hij of zij moet lopen of waar ze hun gereedschap moeten ophangen. 
      • Continu leren; een organisatie kan lean alleen met succes implementeren als alle mensen de basiswaarden van de lean filosofie zich eigen maken. Daarom is zelfontwikkeling en de ontwikkeling van anderen een belangrijk aspect binnen lean die expliciet in het functionering- en beloningsbeleid van lean is meegenomen. Lean organisaties leiden hun eigen leiders op.
 
    Zowel Six Sigma als Lean focussen zich op het continu verbeteren van de operationele processen. Toch zijn er enkele kenmerkende verschillen. Zo legt Six Sigma sterk de nadruk op statistische methoden & technieken. Terwijl bij lean statistische hulpmiddelen slechts één techniek is naast vele anderen methoden en technieken. Verder voert Six Sigma verbeteringen door met een projectorganisatie. Terwijl Lean verbeteracties vanuit de werkvloer (lijnorganisatie) initieert.
 
  1. INK-KWALITEITSMODEL; het INK-model is ook een kwaliteitsmodel dat net zoals Six Sigma met behulp van kwaliteitscirkels (plan-do-check-act) de processen continu verbeterd. Waarbij het INK-model een complexe organisatie terug brengt naar 10 aandachtsgebieden. Door continu te sturen op de samenhang en groei van de 10 aandachtsgebieden zal de organisatie zichzelf steeds verbeteren en uiteindelijk een excellente organisatie worden.
 
      • Doelgericht balanceren tussen belangen; managen is het continu afwegen van belangen van aandeelhouders, medewerkers, leveranciers en de Raad van Commissarissen. Waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden is van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie.
      • Strategieontwikkeling en -uitvoering; het INK-model biedt als evaluatie instrument een duidelijke toegevoegde waarde. Door regelmatig de positie van een organisatie te bepalen ten aanzien van de 10 aandachtsgebieden kunnen ontwikkelpunten op een integrale wijze worden vastgesteld en de strategie hier op worden aangepast. In Nederland, en vooral binnen de not-for-profit sector, wordt het INK-model veel gebruikt.
      • Strategisch en Tactisch niveau; het INK-model voorziet in concrete handvatten hoe je een resultaatgerichte en op continu verbeteren en samenwerking gerichte organisatie creëert. Het geeft echter geen richtlijnen hoe je de inkoopafdeling structureert, de marketingactiviteiten optimaliseert of hoe je taken en bevoegdheden delegeert. Lean en Six Sigma geven deze handvatten wel omdat deze modellen zich meer op het operationele niveau van een organisatie richten.      
 
  1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM);  is een soort van meta-model voor kwaliteitsmanagementmodellen. In TQM zijn voor het eerst de belangrijkste principes van een kwaliteitsmanagement vastgelegd. Principes als klantgerichtheid (fitness for us), continu verbeteren (kwaliteitscirkels), procesdenken en first time right zijn binnen TQM voor het eerst uitgewerkt, vastgelegd en met elkaar in relatie gebracht. Het kwaliteitsmanagement denken van Juran heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de wederopbouw van Japan. 
 
  1. BALANCED SCORECARD (BSC); is een door Kaplan en Norton ontwikkeld 'managementdashbord' op basis waarvan  de planning & control binnen een organisatie kan  worden vorm gegeven. De BSC is een instrument om strategie om te zetten in operationele plannen. Door het formuleren van kritische succes factoren ontstaat er zicht op de essentie van de bedrijfsdoelen- en activiteiten en is het mogelijk om met prestatie-indicatoren te plannen, te meten en indien nodig bij te sturen. De BSC onderscheidt vier perspectieven (klant, financieel, processen en de lerende organisatie) waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat. 
 
      • Meten = Weten; de Balanced Scorecard stuurt net zoals Six Sigma en het INK-model op prestatie-indicatoren. Toch zit hier een fundamenteel verschil. Bij de Balanced Scorecard en het INK-model staat de implementatie van de strategie centraal. Indicatoren zoals ROI, cliënt-, en medewerkerstevredenheid worden met enige regelmaat gemeten om vast te stellen of de organisatie op koers zit. Bij Six Sigma (en in mindere mate bij lean) hebben de indicatoren betrekking op de voortgang/kwaliteit van de dagelijks bedrijfsprocessen. De aard van de indicatoren is daarmee wezenlijk anders.   
 
Het moge duidelijk zijn dat alle 5 de kwaliteitsmodellen zich richten op het continu verbeteren van prestaties van een organisatie. Toch zijn er grote verschillen. De Balanced Scorecard en het INK-model richten zich meer op strategisch en tactisch niveau. En Lean en Six Sigma leggen de focus op de operationele processen. Het is goed mogelijk om bijvoorbeeld de Balanced Scorecard en Six Sigma naast elkaar te gebruiken. Dan ontstaat een integraal besturingsmodel dat vanuit de strategie continue verbetering nastreeft in zowel de strategische, tactische als operationele processen.

Deel House of Control via Social Media