Scientific Management (Taylor)

Inleiding

Scientific Management is de eerste belangrijke stroming binnen het vakgebied Organisatie en Management. Scientific Management is een managementstroming die erop is gericht de winst van organisaties te verhogen door de productie zo efficiënt mogelijk te organiseren. Taylor, de grondlegger van het Scientific Management, stond daar mee aan de basis van de efficiënte maar eentonige fabriekswerk die de eerste 50 jaar van de vorige eeuw zo kenmerkt. En die in het begin van de vorige eeuw veel welvaart heeft gebracht. Belangrijkste kenmerken van Scientific Management zijn:
 
  • Mensbeeld; Taylor en zijn volgers zagen werknemers als onwetende en onwelwillende arbeidskrachten die door de werkgever met beloningen tot goed gedrag gestimuleerd moeten worden. Met als veronderstelling dat prestatiebeloning alleen mogelijk is als je precies weet wat je van de werknemer verwacht.
  • Productienormen; door het productieproces op te splitsen in taken en activiteiten is het mogelijk om op basis van tijd- en bewegingsstudie prestatienormen te bepalen voor een handeling van een werknemer. En door deze specifieke handeling eindeloos te herhalen ontstaat een routine die een tijdsbesparing realiseert. Waardoor de productiviteit omhoog gaat.
 
Het mensbeeld van Taylor van de medewerker als verlengstuk van de machine is achterhaald. Niettemin is de invloed van het Scientific Management over het denken over organisaties nog steeds groot. Organisaties zijn nog steeds op zoek naar een manier om mensen en middelen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Denk bijvoorbeeld aan de discussie die binnen de NS heeft plaatsgevonden over het 'rondje om de kerk'. Waarbij de NS het werk sterk wilde standaardiseren. Terwijl de machinisten bang waren dat het werk saai en vervelend zou worden.
 

Wie is Taylor?

Friedrich Winslow Taylor was een werktuigbouwkundige in een staalfabriek (Bethlehem Steel Company) waar hij van meewerkend voorman tot manager is opgeklommen. Het viel Taylor op dat veel arbeid en materiaal werd verspild als gevolg van:
 
  • Onkunde management; managers sturen op gevoel omdat ze het productieproces niet tot in detail hebben uitgewerkt. Daarbij ondersteunen ze de medewerkers onvoldoende. De medewerkers beschikken veelal niet over de goede hulpmiddelen en ontvingen geen instructies hoe ze hun werk moesten uitvoeren.
  • Slechte verhoudingen tussen werkgever en werknemer; Taylor constateerde dat door gebrek aan duidelijke taken en instructies werknemers veel minder produceerde dan wat mogelijk was. Vaak zelfs zonder dat de manager daarvan iets merkte. En dat daarmee de werknemers feitelijk de hoogte van de productie bepaalde. En waarvan de werknemers in de ogen van Taylor veel misbruik van maakte.  
 
Taylor vond dat onaanvaardbaar. De leiding dient precies te weten hoeveel tijd en hoeveel materiaal voor de productie van elk product nodig is. De gegevens hiervoor moet het management met tijd- en bewegingsstudies verzamelen en vastleggen. Aan de hand daarvan moet het management controle over het productieproces uitoefenen. Het hele bedrijf moet als een automaat lopen door de handelingen van de medewerkers meetbaar te maken. Door Taylor is met het meetbaar maken van de prestaties van de werknemers de relatie tussen werkgever en werknemer fundamenteel veranderd. 
 

Uitgangspunten Taylorisme

Aan het wetenschappelijk management van Taylor liggen de volgende principes ten grondslag:
 
  1. Maak het management verantwoordelijk; verschuif alle verantwoordelijkheid voor de organisatie van de werknemer naar de werkgever. Het management is verantwoordelijk voor het ontwerp en planning van het productieproces. Zodat de werknemer zich kan concentreren op het uitvoeren van de taak. Eigen initiatief van de medewerker is ongewenst.
  2. Gebruik wetenschappelijke methoden; ontwerp met behulp van tijd- en bewegingsanalyses het meest efficiënte productieproces en leidt daar de taak en bijbehorende instructies voor de medewerker van af. Voorzie de medewerker van de juiste hulpmiddelen, geef ze de optimale rusttijden, allemaal met het oog om de productie te verhogen. 
  3. Juiste man op de juiste plaats; op basis van de taakomschrijving worden de juiste medewerkers geselecteerd. Ook hier weer met het oog op het verhogen van de productie. Een sterk iemand kan wellicht twee keer zoveel ijzererts verwerken als een minder sterk iemand.
  4. Train de werknemer; je mag niet van de werknemer verwachten dat deze zichzelf op de taak traint. Dit mag je ook niet door andere werknemers laten doen. De manager zal op basis van een wetenschappelijke analyse van de taak moeten uitleggen welke handelingen de werknemer in welke tijd en met welke hulpmiddelen moet uitvoeren. Hiertoe ontvangt de medewerker ook instructies. 
  5. Monitor de productie; de manager moet het werk van de werknemer nauwlettend controleren. Wordt de hoeveelheid werk gerealiseerd? En hoe staat het met de kwaliteit? En volgt de medewerker de instructies op?
  6. Prestatiebeloning; creëer een beloningssystematiek die de medewerkers stimuleert om de maximaal mogelijke productie (die wetenschappelijk is berekend) ook daadwerkelijk te halen. Doe dit door de medewerker zeer goed te belonen als de productiedoelen zijn behaald. En straf de medewerker, zodat zij het echt in de portemonnee voelen, als de doelen niet worden gerealiseerd.
 

Achtbazen Stelsel

Het management krijgt binnen Scientific Management een veel belangrijker rol dan daarvoor het geval was. Het aantal managers moest daarom drastisch worden uitgebreid. Waarbij Taylor, in zijn drang tot specialisatie, de taken van het management opsplitst in een aantal deeltaken. Elke manager is verantwoordelijk voor zijn deeltaak zoals de planning, het ontwerp, kwaliteit of werkvoorbereiding. Zo kreeg een medewerker voor elke deeltaak een andere baas. Zie hier de basis van de functionele organisatie die we ook vandaag de dag nog veel tegen komen.
 
Het zogenaamde taakgericht management zien we vandaag de dag nog veel terug in organisaties. In dat geval ontvangen medewerkers een duidelijke taakomschrijving zodat zij precies weten welke kwantiteit en kwaliteit van het werk van hen wordt verwacht. Veelal wordt de taakomschrijving verder uitgewerkt in instructies. Waarbij tijdens of bij oplevering van het werk wordt gecontroleerd of de medewerker zich aan de voorschriften heeft gehouden.
 

Instrumenten binnen Scientific Management

Het Scientific Management van Taylor staat aan de basis van het vakgebied Organisatie en Management (Organisatiekunde). Taylor introduceert met zijn Scientific Management een aantal management instrumenten die vandaag de dag nog steeds veel worden gebruikt:
 
  • Taakspecialisatie
  • Standaardisatie van processen
  • Productieplanning
  • Kwaliteitscontrole
  • Werving & Selectie
  • Functioneel leiderschap
  • Prestatiebeloning
  • Werkinstructies
 
De bovenstaande instrumenten werden door Taylor allemaal wetenschappelijk onderbouwd. Taylor ging daar heel ver in. Zo onderzocht Taylor het gebruik van de gereedschappen. Hoe groot moet een schep precies zijn om de meest efficiënte hoeveelheid ijzererts te kunnen opgraven? Maar Taylor deed ook onderzoek naar de optimale rusttijden van de arbeider. Was het beter om de arbeider 3 keer 10 minuten uit te laten rusten of één keer een halfuur? En bij welke beloningsstructuur is de arbeider bereid om extra werkzaamheden binnen een bepaalde tijd te verrichten? De wetenschap stond bij Taylor in de aansturing van organisaties centraal. 
 

Beperkingen Scientific Management

Scientific Management baseert zich (al dan niet impliciet) op een aantal veronderstellingen waar vandaag de dag anders over wordt gedacht.
 
  • Rondje om de kerk; hoewel efficiënt verhogend op de korte termijn is het maar zeer de vraag of dit ook op lange termijn het geval is. Werkplezier en motivatie wordt minder doordat de inzet van de medewerker tot één handeling wordt teruggebracht. Er is binnen het Scientific Management weinig ruimte voor de sociale behoefte van de mens. Wat ten koste gaat van motivatie en betrokkenheid van de medewerker.
  • Gericht op productieproces; Scientific Management richt zich op het efficiënter maken van het productieproces. Andere aspecten van organisatie en management komen niet aan bod. Organisatiekundige begrippen als klantgericht werken, de lerende organisatie, zelfontplooiing en strategisch management komen niet in het woordenboek van Scientific Management voor.  
  • Coördinatie problemen; taakspecialisatie heeft natuurlijk als voordeel dat de productiviteit van de betreffende taak stijgt. Daarentegen ontstaat door taakspecialisatie wel een coördinatie probleem. De productiviteitsstijging wordt snel te niet gedaan wanneer de opeenvolgende taken en handelingen niet goed op elkaar aansluiten. En wat dacht je wat voor problemen het met zich meebrengt als je acht bazen hebt? 
  • Veranderende omgeving; taakspecialisatie met gestandaardiseerde processen en instructies veronderstelt een stabiele omgeving. Of zoals Henry Ford het zij in het begin van de vorige eeuw "klanten mogen alle kleuren van de auto kiezen zolang de kleur maar zwart is". In een meer dynamische omgeving zal een functionele opgesplitste organisatie niet snel kunnen reageren op veranderingen in de omgeving met alle risico's van dien.
 

Klassieke Organisatietheorie (Taylor, Fayol en Weber)

Taylor is samen met Fayol (Raamwerk Generiek Management) en Weber (Bureaucratie) de grondlegger van de klassieke organisatietheorie. In de klassieke organisatietheorie, die ten grondslag ligt aan het vakgebied Organisatiekunde, wordt voor het eerst expliciet verwoord hoe managers een organisatie moeten aansturen. De benaderingen van Taylor, Fayol en Weber zijn vaak complementair maar verschillen op onderdelen wel degelijk: 
 
  • Taylor; in het Scientific Management van Taylor staat de taakspecialisatie centraal. Elke taak (die van de medewerker én die van het management) moet worden opgesplitst in elementaire handelingen die met behulp van tijd- en bewegingsstudies zo efficiënt mogelijk kunnen worden uitgevoerd. De onwetende en vaak onwillige werknemer moet dan met behulp van beloningen en straffen tot het juiste gedrag gestimuleerd worden.
  • Fayol; ontwikkelt als eerste een integraal raamwerk voor managers om organisaties aan te sturen. Hij onderscheidt vijf taken van de manager en formuleert 14 principes voor managers hoe zij deze taken kunnen invullen. Bij Fayol staan begrippen als ‘Eenheid van gezag’, Rechtvaardigheid en Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden centraal. Daarnaast heeft Fayol met uitgangspunten als ‘ruimte voor initiatief’ en ‘Teamspirit’ oog voor de ‘zachte’ kant voor de organisatie.
  • Weber; op basis van het werk van Taylor (taakspecialisatie) en Fayol (Raamwerk voor managers) heeft Weber rond 1920 de bureaucratische organisatie beschreven. Waarbij Weber naast efficiencyvoordeel door taakspecialisatie de nadruk legt op gelijkwaardigheid door standaardisatie van processen en instructies. Het is de eerste integrale organisatietheorie binnen het vakgebied Organisatie en Management. Waar vandaag de dag nog steeds veel elementen van gebruikt worden. 
 

De klassieke organisatietheorieën van Taylor, Fayol en Weber verschillen in hun benadering maar hebben dezelfde onderliggende waarden die het tijdsbeeld van de eerste helft van de 20ste eeuw weerspiegelen. Belangrijkste uitgangspunten voor het aansturen van een organisatie zijn (1) de onwetende en onkundige mens die alleen met beloningen gemotiveerd kunnen worden (2) efficiency door vergaande taakspecialisatie en meetbare activiteiten en (3) centralisatie en discipline.

De klassiek organisatietheorie heeft echter ook zijn beperkingen. De mens is niet onkundig en onwetend. Daarnaast wordt de organisatie tegenwoordig niet meer als een gesloten systeem gezien maar als onderdeel van haar omgeving. Gecentraliseerde organisaties met discipline worden vervangen door gedecentraliseerde organisaties waar een beroep wordt gedaan op de motivatie en het gezond verstand van de medewerker. Desalniettemin zien we nog steeds veel facetten uit de klassieke managementtheorie terug in de moderne organisatie.

Deel House of Control via Social Media