Prestatiemeting

Wat is prestatiemeting?

Prestatiemeting vormt de basis voor elke vorm van prestatiemanagement. Organisaties moeten presteren. In welke vorm dan ook. Organisaties ziin immers met een bepaald doel opgericht. Zo verwachten aandeelhouders dat bedrijven winst maken. Wordt van de poltie vewacht dat ze bekeuringen uitdelen en misdrijven oplossen. En wordt van een concenrtgebouw verwacht dat ze veel bezoekers aantrekken en een gevarieeerd aanbod hebben. Het meten van prestaties draagt bij aan:
 
  1. Transparantie; door prestaties te meten wordt inzichtelijk hoe een organisatie (of een onderdeel daarvan) presteert. Er wordt duidelijk hoeveel producten zijn geleverd (aantal bekeuringen door de poitie). Verder is het mogelijk om capaciteit aan prestaties toe te kennen. Zodat bijvoorbeeld de kostprijs (van in dit geval een bekeuring) kan worden vastgesteld.
  2. Leren; prestatiemeting wordt in dat geval niet alleen gebruikt voor het inzichtelijk maken van prestaties maar ook voor het verbeteren ervan. Door prestaties te analyseren, in de tijd te vergelijken of door het vergelijken van de prestaties met andere organisaties (BENCHMARKING) onstaat inzicht in het verbeterpotentieel van de prestaties. 
  3. Verantwoording; verder maakt prestatiemeting het mogelijk om om een oordeel uit te spreken over het functioneren van een organisatie. De politie heeft bijvoorbeeld goed gepresteerd als het oplospercentage van misdrijven hoger is dan x% en het aantal bekeuringingen met 2% is gestegen ten opzichte van vorig jaar. Prestatiemeting is in feite een vorm van veratnworoding. 
  4. Afrekenen; prestatiemeting kan ten slotte ook bijdragen aan het belonen of straffen van een organisatie na gelang de prestaties van de organisatie. De inmiddels berichte bonussen in de bankenwereld zijn hier een goed voorbeeld van. 
 
Prestatiemeting kan dus een meer vrijblijvend karakter hebben of een meer sturend of dwangmatig karakter. Dit hangt dus af waarvoor prestatiemeting wordt ingezet. Alleen om transparantie te bevorderen of ook om organisaties en medewerkers op 'af te rekenen'. De praktijk laat zien dat organisatie zich steeds meer moeten verantwoorden over de geleverde prestaties en organisaties worden daarop ook steeds vaker afgerekend.
 

Perverse prikkels

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat prestatiemeting een positief effect heeft op de hoogte van het aantal geleverde producten. Sturing op output leidt to meer output. Maar wees u ervan bewust dat prestatiemanagementook vervelende neveneffecten kan hebben:
 
  • Prestatiemeting leidt tot calculerend gedrag; het management en/of medewerkers richten zich op die prestaties waarop ze worden 'afgerekend'. Een klassiek voorbeeld is de zogenaamde winstmaximalisatie. Het management wordt beoordeeld op de waarde van de aandelen. Investeringen, foor e lange termijn.... worden uitgesteld
  • Prestatiemeting versterkt de interne bureaucratie. Onderzoek laat zien dat die organisaties goed scoren in een stelsel van prestatiemeting die goed scoren in procedureel-organisatorisch opzicht. Wie als universiteit veel geld wil vangen voor rendementen in het onderwijs, moet dus de aantal afgestudeerden goed tellen en zo mogelijk handigheidjes bedenken waardoor de rendementen omhoog gaan. Dat is ook gebleken. Een bepaalde hogeschool zorgde ervoor dat (min of meer fictieve) studenten uit Vlaanderen werden ingeschreven: kunstmatige opkrikking van de cijfers. Een universiteit kan doorstroomstudenten van andere opleidingen een doorstroomprogram aanbieden of eerst een bachelor laten halen. In het laatste geval wordt het aantal bachelors opgekrikt.
  • Prestatiemeting verhindert innovaties. Een prestatie leverende organisatie richt zich meestal ook op optimalisering van het productieproces dat tot prestaties moet leiden. Daarbij zal vooral ingestoken worden op die processen die leidden tot prestaties waarvoor de meeste beloningen zijn te halen. Als een universiteit wordt betaald op basis van aantallen afgestudeerden hebben studierichtingen met veel studenten het makkelijk maar lopen andere studierichting het gevaar van opheffing. Er bestaat ook een gevaar dat innovatie niet telt want die levert weinig geld op omdat die niet in een prestatie-indicator is gevangen. Wie innoveert is bezig met het onbekende en dat wordt meestal niet in prestatie-indicatoren gevangen. Extreem gesteld, een research & developmentafdeling zal buiten de prestatiemeting gehouden worden. Prestatiemeting ‘beloont het voortdurend reproduceren van het bestaande’, zegt De Bruijn (2002: 143).
  • Prestatiemeting blokkeert ambities. Organisaties die met prestatieafspraken te maken hebben en met prestatiemeting neigen ertoe om hun prestaties te vergroten door de output te verbeteren met zo min mogelijk throughput. Moeilijke gevallen moeten vervallen want die kosten geld. Denk aan onderwijs voor bijzondere leerlingen. De Bruijn (2002: 144) ziet het gevaar van inleveren op ambities.
  • Prestatiemeting verdrijft de professionele habitus; Een systeem van prestatiemeting beloont doorgaans niet het riskante in de productie maar de herhaling, het kwantitatieve, het meetbare. Daarom komt prestatiemeting vaak voor bij organisaties met ‘bulk’-productie, dus met grote aantallen producties of diensten en niet bij bijvoorbeeld een geheime dienst. Een museum dat werkt met prestatie-indicatoren zal zeker een indicator opnemen voor bezoekersaantallen. Voor zaken als de integriteit van de collectie of de betekenis van een collectie voor verder onderzoek zal minder aandacht bestaan. Prestatiemeting kan door de sterke focus op goed te omschrijven taken en uitkomsten de professionele habitus in musea en ook schouwburgen naar de achtergrond verdrijven
  • Prestatiemeting verdrijft bestelverantwoordelijkheid. Het effect van de terugtred van de professionele habitus als gevolg van prestatiemeting kan zich tussen organisaties voordoen en zo doorwerken in een  bestel. Een schouwburgdirectie die alleen let op bezoekersaantallen zal geen contracten afsluiten met gezelschappen die modern, abstract toneel brengen maar de voorkeur geven aan ‘hapklare brokken’ die veel bezoekers trekken. Dat heeft een verschralend effect op het geheel van podiumkunsten. ‘Prestatiemeting kan (..) bestelverantwoordelijkheid verdrijven’ zegt De Bruijn. Verzwakkking van bestelverantwoordelijkheid kan zich ook voordoen in de sector onderwijs. Prestatiemeting van scholen kan leiden tot meting van aantallen leerlingen en rendementen. Worden scholen elkaars concurrent dan zullen ze minder bereid zijn om inzicht te geven in de eigen ‘best practices’.
  • Prestatiemeting bestraft goed presteren. Als organisaties meewerken aan prestatiemeting kan dat in geval van transparantie leiden tot inzicht in welke organisatie beter presteert en welke minder. Het gevolg hiervan kan zijn dat een externe financier tot het inzicht komt dat dezelfde output met minder input te bereiken is, waarna het budget verlaagd wordt. Deelnemers aan prestatiemeting nemen dus het risico dat ze in eigen vlees snijden.

Typen prestatiemeting

Bij prestatiemeting en ook de effecten moet er sterk rekening mee gehouden worden of sprake is van een bepaald type prestatiemeting. We onderscheiden:
 
  • Prestatiemeting van een organisatie of van meerdere organisaties tegelijk. Een vergelijking van organisaties gericht op verbetering en good or best practice heet benchmarking..
  • Horizontale prestatiemeting (vergelijking tussen zelfde organisaties of delen daarvan) of verticale prestatiemeting (prestatiemeting in een interbestuurlijke stelsel).
  • Prestatiemeting gebaseerd op vrijwillige of verplichte deelname.
  • Prestatiemeting die top-down gestuurd wordt of bottom-up.
  • Prestatiemeting met het doel transparantiebevordering, leren, oordelen of afrekenen.
In werkelijkheid komen combinaties voor.

 

Deel House of Control via Social Media