Opzet p&c-cyclus

De planning & controlcyclus vormt het hart van uw beheersorganisatie. De planning & controlcyclus geeft u inzicht waar uw organisatie staat in relatie tot uw doelstellingen. Maar wanneer is een planning & controlcyclus goed? Hier vindt u concrete handvatten om uw planning & controlcyclus (verder) te verbeteren. 


  1. Uitgangspunten planning & controlcyclus
  2. Taken & bevoegdheden
  3. Draagvlak
  4. Organisatiecultuur 

ad 1    Uitgangspunten planning & controlcyclus

De planning & controlcyclus is alleen een effectief sturingsinstrument wanneer wordt voldaan aan de volgende randvoorwaarden: 


  • Architectuur; de planning & controlcyclus moet formeel worden vastgesteld. Zodat duidelijk is wat het doel is van de planning & controlcyclus, hoe de plannen en rapportages samenhangen, van wie wat wordt verwacht en hoe de planning eruit ziet van de documenten die gedurende het jaar opgeleverd moeten worden.
  • Administratieve lasten; beperk de lasten voor het management door de frequentie van de rapportages niet onnodig hoog te maken. Liever tweemaandelijks een rapportage en een goed gesprek dan een maandelijkse invuloefening. Maak verder gebruik van 'voor ingevulde rapportages'. De staf stelt de rapportage op, het management is verantwoordelijk voor de interpretatie en toelichting op de cijfers.
  • Management by Exception; waak ervoor dat de plannen en rapportages een beschrijvend karakter krijgen. Verwoord doelstellingen kort en krachtig met behulp van prestatie-indicatoren en licht alleen de afwijkingen toe. Alleen dan is echte sturing mogelijk. Baseer de planning & controlcyclus niet op nice to have maar op need to know!
  • Gebruikersvriendelijkheid; de effectiviteit van de planning & controlcyclus als sturingsinstrument wordt mede bepaald door de gebruikersvriendelijkheid ervan. Dit kan bijvoorbeeld door standaardisatie van de plannen en rapportages. En door het stellen van eisen aan de omvang en opmaak van de documenten.
  • Actualiteit; uitgangspunt is om plannen en rapportages binnen 2 weken na oplevering te bespreken. Het heeft geen zin om in september de voortgangsrapportage over juni te bespreken. Met andere woorden plaats de planning & controlcyclus in de actualiteit.
  • Onafhankelijkheid; de planning & controlcyclus moet zo’n betrouwbaar mogelijke weergave van de werkelijkheid weergeven. Omdat bestuurders (of het topmanagement) geen tijd hebben om betrouwbaarheid van de rapportages te controleren is het raadzaam om de controller of een medewerker van de afdeling planning & control een onafhankelijke controlerende en adviserende rol te geven.

ad 2    Taken en bevoegdheden

De opzet van de planning & controlcyclus bepaalt in grote mate het succes ervan. Wat de exacte rol van eenieder is hangt sterk af van de grote van de organisatie. Toch zullen de volgende rollen altijd aanwezig moeten zijn. Al dan niet verenigt in één persoon.


  • Bestuur; het  bestuur of de directie zijn de grootste belanghebbenden bij de planning & controlcyclus. Zij willen inzicht in de mate waarin de doelstellingen worden gerealiseerd. Dit om (bij) te sturen en verantwoording af te leggen. Zij zijn in die hoedanigheid altijd eindverantwoordelijke voor een goede planning & controlcyclus.
  • Lijnmanagement; de lijnverantwoordelijken stellen samen met het bestuur en de medewerkers (jaar)plannen op. Gedurende het jaar rapporteren zij over de realisatie van de doelstellingen. De lijnorganisatie is verantwoordelijk voor de toelichting op de cijfers in de rapportage. Het lijnmanagement licht de rapportage in een gesprek toe aan de bestuurder.   
  • Opsteller; de afdeling managementinformatie (of de financiële administratie) stelt veelal de uitvoeringsrapportages op. Dit omdat het genereren van informatie uit de verschillende systemen tijd, kennis en kunde vergt waarover de lijnverantwoordelijken veelal niet beschikken. Het lijnmanagement is en blijft verantwoordelijk voor de toelichting op de cijfers.
  • Onafhankelijke adviseur; de onafhankelijk adviseur planning & control vervult een scharnierfunctie. Zij beoordeelt de kwaliteit van de rapportages en de toelichting daarop, vormt een eigen oordeel over de voortgang en adviseert de bestuurder hierover. In de gesprekcyclus kan de bestuurder dan zonder te veel detailkennis scherpe discussies voeren met de lijnmanager.    
  • Systeemverantwoordelijke; tenslotte is er altijd een medewerker verantwoordelijk voor het opzetten, onderhouden en verbeteren van de planning & controlcyclus. Vaak is dit de controller. Die al dan niet wordt ondersteund door een afdeling planning & control.

 ad 3   Draagvlak

De planning & controlcyclus is alleen effectief als sturingsinstrument indien deze draagvlak heeft in de organisatie. Om  draagvlak te creëren voor de planning & controlcyclus is het van belang:


  • ‘Het waarom’; waarom wil het management sturen op de prestaties van de afdelingen en de individuele medewerkers? Wat is de achterliggende gedachte om prestatiemanagement in te voeren en wordt deze gedeeld door management en medewerkers?
  • Formalisering van planning & controlcyclus; de planning & controlcyclus is van het lijnmanagement en geen speeltje van de staf. Alle verzoeken tot begrotingen, planningen en rapportages moeten door de bestuurder of topmanagement geïnitieerd worden.  
  • Focus op primair proces; weersta de verleiding om van de planning & controlcyclus een bedrijfsvoeringmonitor te maken. Discussies moeten gaan over realisatie van doelstellingen en niet alleen over het ziekteverzuim of budgetoverschrijdingen.
  • Verhoog kwaliteit van rapportages; maak gebruik van sjablonen en stel voorwaarden aan rapportages, over bijvoorbeeld aantal pagina’s of taalgebruik (geen technische informatie). 
  • Administratieve lasten; ontzie het lijnmanagement door door kritisch te kijken naar de frequentie van rapportages (maandelijks of tweemaandelijks?). En vraag managers niet naar informatie die centraal ook al ergens is vastgelegd.
  • Van ‘nice to have’ naar ‘need to know'; zorg dat de managementinformatie zich beperkt tot die aspecten waarop echt gestuurd wordt. Veel managers zien, door de hoeveelheid (non)informatie, door de bomen het bos niet meer. 

ad 4    Organisatiecultuur

De opzet van de planning & controlcyclus bepaalt in grote mate het succes ervan. Wellicht nog belangrijker is de manier waarop binnen een organisatie met de planning & controlcyclus wordt omgegaan. Organisatiecultuur en de stijl van leidinggeven bepalen in hoge mate de feitelijke werking van de planning & control. Prestatiemanagement vereist een cultuur waarbij mensen elkaar durven en willen aanspreken.

 

Deel House of Control via Social Media