Inhoud & Samenhang

Planning & Controlcyclus

Welke informatie moet in de planning & controlcyclus worden opgenomen? Met andere woorden wat is nu bestuurlijk relevante sturings- en beheersinformatie? Om dit vast te stellen gelden de volgende overwegingen:
 
  • Doelgroepbenadering; inhoud van de planning & control documenten moet aansluiten op de informatiebehoefte van de betreffende doelgroep. De bestuurder, de vermogensverschaffers en de afdelingsmanager hebben allen hun eigen informatiebehoefte. Vaak wordt hierbij een onderscheid gemaakt in strategische, tactische en operationele informatie.
  • Ksf’en en pi’s; concretiseer de doelstellingen van de hiërarchisch hoger gelegen niveau in SMART geformuleerde ‘rapportage eenheden’. Immers alleen dan kan er gedurende het jaar monitoring op de voortgang plaatsvinden.
  • Capaciteitsmanagement; koppel budgetten aan de geconcretiseerde doelstellingen. Naast sturing op de afzonderlijke doelstellingen is het dan mogelijk om te sturen over de verschillende doelstellingen heen. Het management kan beter prioriteiten stellen. 
  • Bedrijfsvoeringsaspecten; vaak gaan plannen en rapportages over de bedrijfsvoering zoals ziekteverzuim, budgetten, aantal functioneringsgesprekken, etc. Om de focus te leggen op het primair proces adviseren wij u om bedrijfsvoeringsaspecten zo min mogelijk in de planning & controlcyclus op te nemen. Tenzij deze ondersteunende processen een goede uitvoering van het primaire proces in de weg staan. Om de focus op het primaire proces 'af te dwingen' kunt u ervoor kiezen om ontwikkelingen over bedrijfsvoeringsaspecten door de stafdiensten te laten monitoren. 
 

Samenhang 

De planning & controlcyclus kan alleen het hart van uw beheersorganisatie zijn wanneer er samenhang bestaat tussen de verschillende documenten van de planning & controlcyclus.
 
  • Samenhang in de tijd (Drieluik); een planning & controlcyclus bestaat uit een drieluik; de planning, de uitvoering en de verantwoording. Hier kunt u de planning & controlcyclus van de gemeente Oostzaan raadplegen waarin deze drieluik goed naar voren komt.
    • het voorbereidend jaar t -1 (planning); op basis van het strategisch plan en een aantal kaders komt het jaarplan tot stand. Het jaarplan is wellicht het belangrijkste document omdat deze de strategie vertaald in concrete doelstellingen voor het komende jaar.
    • het uitvoeringsjaar t (beheersing); periodiek wordt in het uitvoeringsjaar gerapporteerd over de voortgang. In een goede planning & controlcyclus wordt gerapporteerd over zowel de voortgang op de voorgenomen activiteiten als over de financiële consequenties daarvan. Te vaak gaan rapportages alleen over de financiën.
    • het verantwoordingsjaar t+1; aan dit onderdeel van de drieluik wordt het minst aandacht besteed. Dit onderdeel wordt minder relevant geacht omdat het jaar al voorbij is. En (bij)sturing niet meer mogelijk is. In de praktijk ligt de focus van het dit onderdeel dan ook op rechtmatigheid en volledigheid van de inkomsten en uitgaven. Hiermee laten  organisaties een kans liggen om te evalueren en daarmee zichzelf verder te ontwikkelen.    
  • Hiërarchische samenhang; het sturen en beheersen vindt op meerdere niveaus binnen een organisatie plaats. Dat betekent dat het afdelingsplan een afgeleide moet zijn van het jaarplan. En dat het jaarplan weer een vertaling is van het strategisch meerjarenplan. Theoretisch gezien moet het mogelijk zijn om aan individuele medewerkers te laten zien wat hun bijdrage is aan het strategisch plan.
  • Interne versus externe planning & control; organisaties zijn veelal verplicht om een begroting en jaarrekening op te stellen. Dit om toezichthouders, financiers (bijvoorbeeld crediteuren of aandeelhouders) de mogelijkheid te geven om de financiële gezondheid van de organisatie en haar voornemens te kunnen beoordelen. Uiteraard moeten de interne en externe documenten op elkaar aansluiten. 

Deel House of Control via Social Media