Portfoliomanagement

De (verander)portfolio van een organisatie is de optelsom van haar investeringen in veranderingen die nodig zijn om haar strategische doelstellingen te realiseren. De portfolio is de optimale balans tussen de aanwezige verandercapaciteit van een organisatie en de reguliere bedrijfsactiviteiten die doorgang moeten vinden. Om tot de portfolio te komen moeten de volgende 5 stappen worden doorlopen:

 

Stap 1  Identificeren

De eerste stap binnen het portfoliomanagement proces is alle veranderinitiatieven te identificeren. Dit om prioriteitstelling mogelijk te maken. Immers de verandercapaciteit is begrensd. Enkele aandachtspunten bij het identificeren van veranderinitiatieven: 
 
  • Top-down; portfoliomanagement (en daarmee verandermanagement) is direct gelinkt aan het proces van strategische planning. Idealiter worden  op basis van de strategische doelstellingen noodzakelijke investeringen c.q. veranderingen geïdentificeerd die nodig zijn om deze doelstellingen te bereiken.
  • Bottum-up; is de omgeving zeer dynamisch en de omgeving minder beïnvloedbaar dan is het beter om veranderinitiatieven bottum-up tot stand te laten komen.
  • Onverwachts; veranderinitiatieven kunnen natuurlijk ook onverwachts tot stand komen. Bijvoorbeeld bij onverwachtse verliezen of omdat ze worden opgelegd, bijvoorbeeld door de Raad van Toezicht of een vermogensverschaffer.

 

Stap 2  Categoriseren

Nadat alle veranderinitiatieven zijn geïdentificeerd moeten ze worden gecategoriseerd. Door veranderinitiatieven te categoriseren is het voor het management beter mogelijk om de verschillende veranderinitiatieven te prioriteren. Cranfield University (See Ward, J. en Daniel, E; 2006) heeft een mogelijke categorisering ontwikkeld voor verbeterinitiatieven (zie plaatje). Enkele aandachtspunten bij de categorisering van verbeterinitiatieven:
 
  • Omstandigheden; de keuze voor bepaalde categorisering verschilt per organisatie en is afhankelijk van de strategische doelen, de aard van de bedrijfsactiviteiten, typen veranderinitiatieven, geografische spreiding, etc..
  • Strategie; zorg dat de categorisering een relatie heeft met strategische doelstellingen zodat u zeker weet dat keuze voor verbeterinitiatieven de toekomstige prioriteiten weerspiegeld.
  • Presentaties; wees creatief in het presenteren van de categorisering. Maak aan het management met grafische presentaties duidelijk hoe de verschillende verbeterinitiatieven bijdragen aan strategie, winstgevendheid of de huidige operatie.
 

Stap 3  Prioriteren

Stap 3, het prioriteren, rangschikt de verschillende verbeterinitiatieven binnen de portfolio (of een categorie van de portfolio). Het maakt voor het management duidelijk in welke veranderinitiatieven de organisatie moet investeren. 
 
  • Vaststellen criteria; het rangschikken van verbeterinitiatieven gebeurt op basis van criteria. Het is van belang om samen met het management vooraf deze criteria vast te stellen. Zodat hierover achteraf geen discussie kan ontstaan.
  • Weging van de criteria; nadat de criteria zijn vastgesteld moet het belang van elk criterium met het management worden vastgesteld. Bijvoorbeeld; de winstgevendheid bepaald 40% van het belang, de bijdrage aan een strategisch doel 30% en het risico van levering ook 30%.
  • Ranking per criterium; per veranderinitiatief moet worden vastgesteld wat deze bijdraagt aan een specifiek criterium. Een veelgebruikte methode is geen bijdrage (0), zeer kleine bijdrage (2), kleine bijdrage (4), middel bijdrage (6), grote bijdrage (8), groots mogelijke bijdrage (10).
  • Rangschikken; rangschik nu elk veranderinitiatief op basis van de ranking per criterium en de weging van de criteria.
  • Presenteren; presenteer de resultaten van de rangschikking op een voor het management prettige manier. Maak daarbij gebruik van bijvoorbeeld een portfolio matrix waarin het management in één oogopslag de aantrekkelijke en minder aantrekkelijke verbeterinitiatieven kan bepalen.
 
Het resultaat van verbeterinitiatieven is lang niet altijd uit te drukken in financiële criteria. Denk bijvoorbeeld aan investeringen in opleidingen of in een betere dienstverlening. Daarom gaan steeds meer organisatie over tot multicriteria-analyse. De verschillende criteria worden dan onder twee invalshoeken ondergebracht. 
 
  • Aantrekkelijkheid; naast financiële criteria als winst, terugverdientijd en Net Present Value (NPV) worden hier criteria toegevoegd als strategische bijdrage, politiek wenselijk of effect op imago.
  • Realiseerbaarheid; hier staan criteria als mogelijke vertraging, wordt het verbeterinitiatief daadwerkelijk opgeleverd en complexiteit centraal. Een (gewogen) gemiddelde van deze criteria bepaalt de waarschijnlijkheid van de realiseerbaarheid.
 

Stap 4  Balanceren

Stap 3 resulteert in een gerangschikte lijst met verbeterinitiatieven. Dat wil niet zeggen dat het realiseren van deze initiatieven in deze volgorde ook tot het beste (bedrijfs)resultaat leidt. Eerst moet de portfolio gebalanceerd worden in termen van tijd (welk verbeterinitiatief wordt wanneer uitgevoerd), dekking van alle strategische doelen, impact op de bedrijfsactiviteiten, beschikbare resources etc. . .
 

Stap 5  Selecteren

De verandercapaciteit, het vermogen om te veranderen, bepaalt uiteindelijk welke verbeterinitiatieven op welk moment doorgevoerd gaan worden. Vanuit portfoliomanagement is het daarom van belang om te bepalen wat de verandercapaciteit van uw organisatie is. De verandercapaciteit wordt bepaald door de huidige organisatievormgeving, de wijze waarop processen georganiseerd zijn, de technische systemen zijn ingericht, de cultuur zich heeft gevormd en de competenties van medewerkers zijn ontwikkeld. De verandercapaciteit van een organisatie laat zich daardoor lastig meten. Het vergroten van de verandercapaciteit van een organisatie is een verandering op zich. De verandercapaciteit raakt bijna alle organisatieaspecten, zoals de processen en systemen, kennis en kunde van de mensen en de organisatiecultuur. Daarom spreken we bij het vergroten van de verandercapaciteit al snel over organisatieontwikkeling.
 

Portfoliomanagementproces

Als de 5 stappen van identificeren, categoriseren, prioriteren, balanceren en selecteren zijn doorlopen heeft het management de portfolio voor de komende periode vastgesteld. Dat betekent dat duidelijk is welke veranderinitiatieven de komende periode doorgevoerd gaan worden. Portfoliomanagement is echter een continu proces. Periodiek dient het proces doorlopen te worden om de portfolio actueel te houden.

Deel House of Control via Social Media