Management- & Leiderschapsstijlen

Ontwikkeling in Leiderschapsmodellen

In het vakgebied Organisatie & Management neemt de ontwikkeling in leiderschapsmodellen een belangrijke rol in. Op deze pagina worden de theorieën (modellen) besproken die een grote bijdrage hebben geleverd aan het denken over management- c.q. leiderschapsstijlen. Waarbij verschillende tijdvakken worden onderscheiden. Omdat je dan goed ziet dat leiderschapsmodellen veelal de normen en waarden van de betreffende periode weerspiegelen.

 

Taakgericht Leiderschap (1880-1940)

Taakgericht leiderschap komt voor uit de industriële revolutie. Er werd op steeds grotere schaal geproduceerd. Organisaties werden groter met alle uitdagingen van dien. En er heerste een klassenstrijd tussen de kapitaalkrachtigen en de arbeiders. Fabriekseigenaren waren op zoek naar mogelijkheden om de efficiency te verhogen en de 'onkundige en onwelwillende arbeider' strak aan te sturen.

 
  • SCIENTIFIC MANAGEMENT (Taylor); in het Scientific Management van Taylor staat taakspecialisatie centraal. Elke taak moet worden opgesplitst in elementaire handelingen die met behulp van tijd- en bewegingsstudies zo efficiënt mogelijk kunnen worden uitgevoerd. Het juiste gedrag bij de onwetende en vaak onwillige werknemer wordt met duidelijke instructies en straffen en beloningen afgedwongen.
 
  • TAAKGERICHT LEIDINGGEVEN; bij taakgericht leiderschap ligt de focus in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van de taken (de naam zegt het al) en activiteiten (wie doet wat, wanneer en hoe). Focus bij de aansturing ligt op rolverdeling, taakspecialisatie, het stellen van doelen en het monitoren van de doelen en de activiteiten.
 

Mensgericht Leiderschap (1940-1960)

Vanaf 1930 ontstond de human-relationsbeweging. Bij human-relations richt de aandacht zich op de menselijke kant van de inzet van medewerkers. Met deze mensgerichte benadering van leiderschap, ook wel transformationeel leiderschap genoemd, ontstonden nieuwe opvattingen over het functioneren en aansturen van organisaties. De Human-relationsbeweging stelt dat organisaties alleen goed kunnen functioneren als de medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn.

 
  • HAWTHORNE-EXPERIMENT (Mayo); Mayo deed in 1924 onderzoek naar de relatie tussen de werkomstandigheden en de ontevredenheid van de medewerkers. Uit het onderzoek bleek dat niet zozeer de verbeterde werkomstandigheden maar persoonlijke aandacht van het management en de sociale omgeving waarin de medewerkers werkt een sterke invloed hebben op de prestaties van de medewerker.
 
  • BEHOEFTEPIRAMIDE VAN MASLOW; Maslow beschrijft in zijn theorie 5 universele behoeften van de mens en brengt hiërarchie aan in deze behoeften. De mens gaat eerst op zoek naar eten & drinken voordat het op zoek gaat naar sociale erkenning. Door als manager in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker (behoeftepiramide van Maslow) is het beter mogelijk om de medewerker te motiveren.
 

Als gevolg van Human-relations beweging kwam er naast het taakgericht leidinggeven meer mensgerichte managementstijlen tot stand. Waarbij de medewerker wordt gemotiveerd en gestimuleerd te handelen in het belang van de organisatie. We onderscheiden daarbij het democratisch leiderschapsstijl en de laisse-faire stijl.

 
  • DEMOCRATISCH LEIDERSCHAP; deze stijl wordt ook wel participatief leiderschap genoemd. Er wordt gestreefd naar gezamenlijke beslissingen, invloed van medewerkers op de besluitvorming en zelfcontrole en initiatief van medewerkers. De leidinggevende is meer begeleider of coördinator. Democratisch leiderschap leidt tot een aantal gewenste effecten zoals tevredenheid met het werk, betrokkenheid en minder burn-out. Risico van democratisch leiderschap van geringe slagvaardigheid en besluiteloosheid (participatieladder). 
 
  • DE LAISSE-FAIRE STIJL; Dit is een paradoxale stijl van leidinggeven. De manager heeft weinig bemoeienis met de groepsleden, zij gaan zo veel mogelijk hun eigen gang. De manager grijpt alleen in als dat strikt noodzakelijk is. De veronderstelling is dat de medewerkers door het ‘laisser faire’ van de ‘leidinggevende’ zelf initiatieven en besluiten nemen. 
  

3   Revisionisme (1960-1980)

Managen is het beïnvloeden van gedrag. Het taakgericht leiderschap legt daarbij de nadruk op hiërarchie, taakspecialisatie, regels en instructies (de medewerker als verlengstuk van de machine). De human relations benadering veronderstelt juist dat medewerkers vanzelf het goede doen als zij ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen (vrijheid blijheid). Het revisionisme zoekt naar een balans tussen deze twee ogenschijnlijk tegengestelde leiderschapsstijlen.

 
  • XY-THEORIE (Mc-Gregor); de leiderschapsstijl waarvoor een manager kiest hangt af van het mensbeeld dat de manager heeft. Gaat de manager ervan uit dat de medewerker van nature lui is en zijn eigen belang nastreeft (Theorie X) dan ligt een autoritaire stijl van managen voor de hand zoals bedoeld in het scientific management. Als het mensbeeld van de manager positief is (Theorie Y) dan zal de manager een meer mensgerichte vorm van aansturen (human relations) kiezen.
 
  • MANAGERIAL GRID (Blake & Mouton); is een bekend model als het gaat om het typeren van verschillende leiderschapsstijlen. Blake en Mouton stellen dat effectief leiderschap een continue zoektocht is naar een balans tussen taakgerichte sturing en persoonlijke aandacht. Daarmee worden de twee veronderstelde tegengestelde managementstijlen van het scientific management en de human relations bij elkaar gebracht.    
 

De laatste decennia is de overtuiging dat de ideale stijl van leidinggeven niet bestaat. Het democratisch leiderschap wordt nog wel als de beste vorm van leidinggeven gezien omdat prestaties van medewerkers aantoonbaar beter zijn als ze intrinsiek gemotiveerd zijn. Toch is democratisch leiderschap niet per definitie de meest ideale stijl. In de praktijk leidt democratisch leiderschap nogal eens tot gebrek aan besluitvaardigheid.

 

4   Situationeel Leiderschap (1980+)

Er is veel kritiek geweest op de theorieen van McGregor en de Managerial Grid-theorie. Ze werden met name te ‘plat’ gevonden: de stijl van leidinggeven was te herleiden tot twee dimensies en er werd geen rekening gehouden met de situatie waarin de leidinggevende zich bevindt. De stijl van een leidinggevende wordt beınvloed door allerlei factoren (contingentietheorie). De moderne stijlen voegen daarom aan de twee dimensie van taak- en mensgerichtheid een derde dimensie toe: effectiviteit.  

 
  • 6 LEIDERSCHAPSSTIJLEN VAN GOLEMAN; Goleman stelt dat een effectief leider zijn of haar stijl afstemt op de emotionele behoefte van de medewerker. Alleen dan is de leider in staat om het werkklimaat (en daarmee het gedrag van de medewerkers) positief te beïnvloeden. Goleman onderscheidt zes stijlen waarop medewerkers worden aangestuurd.
 
  • SITUATIONEEL LEIDERSCHAPSMODEL;  ook Hersey & Blanchard zetten in hun leiderschapsmodel het onderscheid tussen taak-en mensgerichte managementstijlen centraal. Waarbij Hersey & Blanchard benadrukken dat je als leidinggevende alleen effectief bent als je je leiderschapsstijl afstemt op de taakbekwaamheid van de medewerkers. Een goede manager is in staat om alle vier leiderschapsstijlen, afhankelijk van de taakbekwaamheid van de medewerker, toe te passen. 
 
  • COACHEND LEIDINGGEVEN; een andere moderne leiderschapsstijl is die van het coachend leidinggeven. De manager staat dan naast de medewerkers en gaat uit van hun professionaliteit. Door coaching probeert de leider de kwaliteiten van de medewerker te ontwikkelen.
 

Overige Management- & Leiderschapsmodellen

 
  • MANAGEMENT BY WALKING AROUNED; is een eenvoudig en effectief manier van leiddinggeven. Management by walking around is meer dan alleen maar het rondlopen van de manager. Management by Walking around is het toezien op hoe de medewerker zijn werk uitvoert en het opbouwen van een zinvolle en open relatie. Managers zijn daardoor beter in staat om problemen die zich in de bedrijfsprocessen voordoen beter en sneller op te lossen.  
 
  • EFFECTIEF LEIDERSCHAP (Covey); het boek van Covey (‘The seven habits of highly effective people’) is een meesterwerk om een gelukkig, productief en doelgericht leven te leiden. In het boek staat persoonlijk leiderschap van de mens centraal. Covey stelt dat persoonlijk leiderschap de sleutel tot succes is. Het boek geeft concrete handvatten hoe je persoonlijk leiderschap vorm moet geven. En zo pas echt een effectieve leidinggevende kunt zijn.  
 
  • ZELFSTURENDE TEAMS; asdasdf
 
  • THEORIE VAN HET DODE PAARD; betreft een leuke theorie hoe het niet moet.... Een bekende wijsheid van de Dakota-indianen zegt dat "wanneer je ontdekt dat je op een dood paard rijdt, de beste strategie is om te af te stappen". De praktijk is vaak anders. Afstappen betekent namelijk gezichtsverlies. Daarom nemen bestuurders en managers als het slecht gaat vaak verkeerde maatregelen. En geven daarbij het slechte voorbeeld aan medewerkers.   
 

Deel House of Control via Social Media