6 Leiderschapsstijlen Goleman

Inhoudsopgave

Volgens Goleman zijn succesvolle leiders in staat om de effectiviteit van de medewerkers continu te verhogen. Dit doen leiders door hun leiderschapsstijl af te stemmen op de situatie die zich voordoet. Dit kan volgens Goleman alleen als de leider beschikt over hoge mate van emotionele intelligentie. Alleen dan is de leider in staat om het werkklimaat (en daarmee het gedrag van de medewerkers) positief te beïnvloeden. Goleman onderscheidt in zijn boek "Het Nieuwe Leiderschap" zes stijlen waarop medewerkers worden aangestuurd: 
 

1   Visionaire leider

2   Mensgerichte leider

3   Autoritaire leider

4   Coachende leider

5   Democratische leider

6   Competitieve leider

 
Theoretische onderbouwing
 

7   Onderzoek Goleman

8   Werkklimaat

9   Emotionele Intelligentie

10   Stijlflexibiliteit

 

1   Visionaire Leider

De visionaire stijl van leidinggeven legt de nadruk in de aansturing van de medewerkers op het creëren en het uitdragen van een gemeenschappelijk doel. Belangrijkste taak van de leider is het uitleggen van de visie en er voor zorg dragen dat het management en de medewerkers de visie delen en ernaar handelen.
 
  • De kracht van een goede visie; de meest succesvolle organisaties beschikken over een missie en visie, die inspirerend is, die doelen stelt maar die vooral medewerkers en belanghebbenden bindt en richting geeft. Twee klassieke voorbeelden zijn die van Microsoft (op elke computer op elk bureau wordt met Microsoftware gewerkt) en de NASA (binnen 10 jaar zet Amerika de eerste man op de maan).
  • Delegeren; een visionaire leider delegeert de strategie-uitvoering. Een visionair leider houdt zich verre van de dagelijkse operatie. De leider stelt wel continu vast of het management en de medewerkers handelen volgens de in de visie vastgestelde doelen.  
  • Houdt de visie up-to-date; verder luistert de visionair leider naar het management, de medewerkers, de omgeving en vooral naar de klant om samen met het management de visie 'up-to-date' te houden.
 
Goleman geeft aan dat visionair leiderschap een zeer effectieve manier van leidinggeven is omdat de doelen van de organisatie en die van de medewerkers elkaar steeds meer gaan overlappen. De resultaten van deze leiderschapsstijl zijn echter pas op (middel)lange termijn zichtbaar zijn. Visionair leiderschap vereist een hoge mate van zelfbewustzijn en zelfvertrouwen van de leider. En het vermogen om medewerkers te enthousiasmeren en mobiliseren.
 

2   Mensgerichte Leider

De mensgerichte stijl van leidinggeven legt de nadruk op het creëren van een goede relatie met de medewerker en het ontwikkelen van harmonie in het team. Belangrijkste taak van de leider is het stimuleren en motiveren van de medewerker door 'echt' naar hen te luisteren. 
 
  • Emotionele behoefte; de mensgerichte leider richt zich in eerste instantie op de emotionele behoefte van de medewerker. En pas daarna op de taak die uitgevoerd moet worden "People first, Task second". Er is sprake van oprechte interesse in het wel en wee van de medewerker.  
  • Kenmerken; belangrijkste begrippen binnen de mensgerichte benadering zijn vertrouwen, verbinding, harmonie, teamspirit, conflictbeheersing, erkenning, saamhorigheid en loyaliteit. Het ontwikkelen van zo'n soort relatie met medewerkers vergt veel van de capaciteiten van de manager en is er één van de lange adem.
  • Vrijheid, Blijheid; een risico van democratisch leiderschap is als deze doorslaat. Dat er een cultuur wordt gecreëerd van 'vrijheid blijheid'. Waardoor medewerkers zelf doelen gaan stellen en hun eigen standaarden gaan bepalen. Wat potentieel tot conflicten en frustraties kan leiden tussen management en medewerkers en tussen medewerkers onderling.
 
Goleman stelt dat ook de mensgerichte manier van leiderschap zeer effectief is. Mensen die gestimuleerd en gemotiveerd zijn leveren goede prestaties. Deze manier van leidinggeven wordt veelal in combinatie met andere stijlen, bijvoorbeeld de visionaire stijl, gehanteerd. Deze vorm van leidinggeven is in ieder geval nodig wanneer binnen een organisatie veel conflicten bestaan en het onderlinge vertrouwen klein is. In crisissituaties schiet deze vorm van leiderschap tekort. Omdat er per direct resultaten gehaald moeten worden.
 

3   Autoritaire Leider

Bij de autoritaire stijl van leidinggeven draagt de manager aan de medewerker op wat hij of zij moet doen. De manager geeft instructies en controleert vervolgens of de medewerker deze goed heeft uitgevoerd. De autoritaire stijl is gebaseerd op een negatief mensbeeld van medewerkers die lui zijn en alleen op eigen gewin uit zijn.
 
  • Demotiverend; de autoritaire stijl wordt als niet motiverend beschouwd. Medewerkers hebben geen enkele inbreng en voelen zich daardoor niet serieus genomen. Daarbij voelen medewerkers zich continu gecontroleerd.  
  • Negatieve feedback; in tegenstelling tot andere leiderschapsstijlen ligt de nadruk bij de autoritaire stijl op negatieve feedback. Afwijkend gedrag wordt meteen gecorrigeerd. Net zolang tot de instructies op de letter worden gevolgd. En dan hoor je niks meer. Immers de instructie van de leider is de norm. En je hoeft niet gecomplimenteerd te worden als je de norm haalt.    
  • Wanneer de autoritaire stijl?; hoewel de autoritaire stijl over het algemeen als niet motiverend wordt beschouwd zijn er wel degelijk situaties die een autoritaire stijl rechtvaardigen. Bijvoorbeeld in het leger. Of in het geval de prestaties vanwege veiligheidsoverwegingen (bijvoorbeeld productie van medicijnen of kernenergie) geen afwijking mogen vertonen. 
 
Goleman beschouwt de autoritaire stijl van leidinggeven als de minst effectieve. Hoewel met deze stijl op korte termijn de beoogde resultaten gehaald worden is deze stijl funest voor de motivatie. Wat op lange termijn ten koste gaat van de resultaten. Deze stijl wordt vaak in combinatie met de toonzettende stijl gebruikt. Dit omdat het mensbeeld waarop deze stijlen zijn gebaseerd hetzelfde zijn. Goleman stelt dat de autoritaire stijl met grote terughoudendheid moet worden ingezet omdat deze stijl de organisatie op lange termijn 'beschadigd'.   
 

4   Coachende Leider

De coachende stijl van leidinggeven legt de nadruk op de ontwikkeling van het team en haar medewerkers. Een coachende leidinggevende helpt een medewerker (of een team) zijn of haar sterke en zwakke punten in kaart te brengen in relatie tot de ambities die de medewerker heeft. Een coachende leider is bereid om korte termijn doelen op te geven voor lange termijn ontwikkeling van de medewerker. 
 
  • coaching traject; de coachende stijl is wellicht een specifieke vorm van de mensgerichte stijl. De coachende stijl wijkt af doordat de lange termijn ontwikkeling van de medewerker centraal staat. Waarbij tussen de coach en de medewerker een soort van formele coach-leerling relatie bestaat. Waarbij de coach voor langere tijd de medewerker ondersteunt, uitdagingen biedt en feedback geeft. Zo kan de coach de medewerker ondersteunen door een assessment uit te laten voeren.  
  • Kenmerken; persoonlijke ontwikkeling, kwetsbaarheid, stimuleren, lerende organisatie, persoonlijke effectiviteit, lange termijn, motivatie, zelfonderzoek, feedback.  
  • Stel vragen; bij coachen stuurt de leider niet. De leider stelt vragen die tot zelfonderzoek bij de medewerker moet leiden. Wat zijn je sterke en zwakke punten. Waarom denk je dat? Wil je je sterke of juist zwakke punten ontwikkelen. Hoe denk je dat aan te pakken dan? Welke doelen stel je je daarbij? 
 
Goleman stelt dat de coachende stijl niet direct tot resultaten leidt. Maar dat dit indirect juist wel het geval is. De medewerker raakt per direct gemotiveerd en geïnspireerd om dat deze de mogelijkheid krijgt zichzelf persoonlijk te ontwikkelen. Op de lange (middel)lange termijn komt de medewerker meer in zijn of haar kracht te staan wat tot betere resultaten zal leiden. In de praktijk blijkt dat de coachende stijl zo'n specifieke vaardigheden vereist van de manager dat coachtrajecten vaak minder opleveren dan verwacht. Vraag dan vooral feedback aan collega managers en medewerkers waarom dit het geval is!   
 

5   Democratische Leider

Bij een democratische stijl van leidinggeven betrekt de leidinggevende de medewerkers nadrukkelijk bij de besluitvorming in de doelen die moeten worden gehaald (het wat) en de wijze waarop de doelen gerealiseerd gaan worden (het hoe). Met deze stijl worden de medewerkers en teams gemotiveerd omdat ze mede verantwoordelijk zijn voor hun eigen doelen en werkzaamheden die ze moeten uitvoeren.   
 
  • Oplossend vermogen; de democratische stijl draagt ook bij aan het oplossend vermogen van de organisatie. Door medewerkers te betrekken bij het oplossen van de problemen binnen de organisatie zullen de oplossingen (en daarmee het resultaat) alleen maar beter worden. De medewerkers weten immers vaak wat er echt speelt en waarom problemen zich voordoen.   
  • Kenmerken; ruimte geven, empowerment, motivatie, draagvlak, besluitvorming, zoeken van consensus, informatiedeling, zelfverzekerde leidinggevende, competente medewerkers, argumenteren en vertrouwen. 
  • Risico democratische stijl; het risico bestaat dat mee beslissen ontaardt in een 'Poolse landdag'. De leider moet daarom voor zichzelf duidelijke doelen hebben gesteld. En de leidinggevende moet in staat zijn om vergaderingen effectief voor te zitten. De leider is ervoor verantwoordelijk dat er serieus naar elkaar wordt geluisterd. Maar grijpt in als er tijd wordt verspilt.  
 
Goleman stelt dat ook de democratische stijl van leiderschap effectief is. Empowerment draagt bij aan de motivaties van de medewerker en het team. De democratische stijl wordt veelal in combinatie met de visionaire of mensgerichte stijl gebruikt. De democratische stijl wordt vaak gebruikt als de leider vertrouwen heeft in de taakbekwaamheid van de medewerker en de leider ervan overtuigd is dat de ideeën van de medewerkers bijdragen aan de realisatie van de doelen. 
 

6   Competitieve Leider

De competitieve stijl van leidinggeven legt de nadruk in de aansturing van de medewerkers op het steeds verder verbeteren van de prestaties. De competitieve leider is prestatiegericht en probeert de dingen steeds sneller en beter te doen. De competitieve leider verwacht dezelfde houding van medewerkers. Het geven van bonussen is een veel gebruikt instrument voor het belonen van goed gedrag.  
 
  • Voorbeeldfunctie; de competitieve leider ziet zichzelf als lichtend voorbeeld. Als je hard werkt kom je ervan zelf. De competitieve leider doet dan ook niet aan persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Als de medewerkers zijn of haar gedrag kopiëren komt het vanzelf goed. 
  • Naming and shaming; de competitieve leider beloont medewerkers in het openbaar wanneer zij zichzelf steeds weer overtreffen. En de leider grijpt direct in als medewerkers onvoldoende presteren. Desnoods door de taak zelf weer uit te gaan voeren. 
  • Goede resultaten?; als mensen een sterke intrinsieke motivatie hebben, taakbekwaam zijn en de doelen helder voor ogen hebben kan de competitieve stijl van leidinggeven tot grote prestaties leiden. Omdat de medewerkers elkaar onderling opzwepen tot het behalen van steeds betere prestaties.      
 
Goleman stelt dat de competitieve stijl van leidinggeven met terughoudendheid moet worden ingezet. Hoewel deze stijl op korte termijn tot goede prestaties kan leiden voorziet deze stijl niet in de behoefte van de medewerker om zichzelf te ontwikkelen. Wat op de lange termijn ten koste zal gaan van de motivatie en daarmee van de prestaties van de medewerker.
 

7   Onderzoek Goleman

Het onderzoek van Goleman was erop gericht om verbanden te ontdekken tussen leiderschapsstijlen, emotionele intelligentie van de manager, het werkklimaat (motivatie medewerkers) en de financiële prestaties van een bedrijf:
 
  • 6 leiderschapsstijlen; Goleman gebruikte voor zijn onderzoek de zes leiderschapsstijlen van het adviesbureau Hay/McBer. Dit adviesbureau heeft op basis van een databank van meer dan 20.000 leidinggevenden zes verschillende stijlen onderscheiden met alle een eigen effect op het werkklimaat binnen een organisaties. 
  • Emotionele intelligentie; Goleman steunt met zijn eigen onderzoek ook op onderzoek van David McClelland die constateerde dat de mate van emotionele intelligentie van managers van invloed is op de financiële prestaties van een bedrijf.  
  • Werkklimaat; Goleman bedoelt met het werkklimaat, in navolging van Richard Stringer en McClelland, de verschillende factoren die doorslaggevend zijn voor de effectiviteit van het handelen van de medewerkers.     
 
Goleman constateerde dat er een sterke relatie bestaat tussen leiderschapsstijl, het werkklimaat en de financiële prestaties van een organisatie. En dat de emotionele intelligentie van een manager (en het vermogen van de manager om meerdere stijlen toe te passen) een belangrijke voorwaarde is om het werkklimaat positief te beïnvloeden. En om als manager succesvol te zijn.
 

8   Werkklimaat

Het succes van een manager en daarmee van een organisatie is dus mede afhankelijk van de mate waarin de manager het werkklimaat positief kan beïnvloeden. Waarbij de effectiviteit van het handelen van de medewerkers (= werkklimaat) afhankelijk is van de volgende factoren  als: 
 
  • Vrijheid van de medewerker om taak naar eigen inzicht uit te voeren
  • De motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerker
  • De manier waarop medewerkers door managers gecorrigeerd worden
  • De mate waarin organisatiedoelen, normen en waarden door medewerkers gedeeld worden 
 
Goleman stelt op basis van zijn onderzoek dat vier van de zes leiderschapsstijlen (mensgericht, visionair, coachend en democratisch) altijd een positief effect hebben op de effectiviteit van het handelen van de medewerkers. En daarmee de financiële resultaten van het bedrijf positief zullen beïnvloeden. En dat de autoritaire en toonzettende stijl daarentegen op termijn een negatieve impact hebben op het succes van de organisatie. Deze 2 stijlen moeten als dusdanig terughoudend worden ingezet.
 

9   Emotionele Intelligentie

Goleman stelt op basis van zijn onderzoek dat emotionele intelligentie (EQ) voor het succes van de manager minstens zo belangrijk is als het analytisch vermogen (IQ). Het 'voelende brein' zoals Goleman emotionele intelligentie noemt maakt het voor de mens mogelijk om de 'eigen persoon' te controleren en een 'relatie met de ander' op te bouwen. Emotionele Intelligentie bestaat daarbij uit vier kernvaardigheden 
 
  • Zelfbewustzijn; het begrijpen van de eigen emoties, het hebben van zelfinzicht (sterke en zwakke punten) en zelfverzekerd zijn vormen de belangrijke pijlers onder het zelfbewustzijn van de leidinggevende.  
  • Zelfbeheersing; controle hebben over de eigen gevoelens vormt een eerste voorwaarde voor een goede zelfbeheersing. Daarnaast vormen integriteit, plichtgetrouwheid en consequent zijn samen met prestatiegerichtheid ingrediënten voor een goede zelfbeheersing.
  • Sociaal bewustzijn; de leidinggevende moet over empathisch vermogen beschikken, informele structuren herkennen en klantgericht zijn om überhaupt richting te kunnen geven aan het team en of de medewerker.   
  • Sociale vaardigheden; om feitelijk richting te geven het team en de medewerkers moet de manager beschikken over vaardigheden als luisteren, beïnvloeden, onderhandelen, communiceren, anderen te ontwikkelen en het belangrijkst;  mensen aan elkaar en aan zichzelf weten te binden.   
 
In het boek van Goleman 'Het nieuwe Leiderschap' werkt Daniel Goleman zijn ideeën over het belang van emotionele intelligentie uit. En geeft Goleman concrete handvatten hoe je jezelf tot een goede manager kunt ontwikkelen. Hoe kun je medewerkers bijsturen zonder ze te schofferen? Hoe beïnvloedt je groepsprocessen?
 

10   Stijlflexibiliteit

Tot in de jaren '80 van de vorige eeuw werd afhankelijk van het mensbeeld van de manager gekozen voor hetzij een meer taakgerichte (autoritaire) stijl hetzij voor een meer mensgerichte (ondersteunende) managementstijl gekozen. Goleman is van mening dat niet de persoonlijke voorkeuren van de manager bepalend moeten zijn voor de stijl van leidinggeven. Goleman stelt dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven afhangt van de emotionele behoefte van de medewerker. Goleman is daarmee samen Hersey & Blanchard de grondlegger van het zogenaamde situationeel leiderschap.

Goleman stelt ook dat managers zoveel mogelijk leiderschapsstijlen zich eigen moeten maken. En dat afhankelijk van de situatie die zich voordoet een stijl (of combinatie van stijlen) moet worden ingezet. Waarbij managers in eerste instantie zich moeten richten op het beheersen van de meer 'zachte' leiderschapsstijlen zoals de mensgerichte, de visionaire, de coachende en democratische stijl. Omdat deze, stijlen zoals het onderzoek van Goleman aantoont, tot een beter werkklimaat en daarmee tot betere financiële prestaties leiden.

Deel House of Control via Social Media