Lean Management

Inhoudsopgave

Leanmanagement is een vorm van kwaliteitsmanagement (procesoptimalisatie) waarbij het continu verbeteren van bedrijfsprocessen en medewerkers centraal staat. Vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden processen gestandaardiseerd en continu verbetert door verspilling tegen te gaan.
 

1   Wat is Lean Management?

2   Ontstaansgeschiedenis

3   House of Lean

4   De 14 Principes van Lean / 4P-model

5   Implementatie

6   Verspilling

7   Dagstarts & Verbeterborden

8   Lean Cultuur

9   De Leanmanager

10  Instrumenten, Methoden en Technieken

11  Lean en andere Kwaliteitsmodellen

 

1   Wat is Lean Management?

Lean betekent letterlijk 'slank'. Doel van lean management is om bedrijfsprocessen constant slank te houden door verspilling in de processen te elimineren. Alleen organisaties die slank zijn kunnen goed presteren. 'Slanke' organisaties zijn in vergelijking met concurrenten in staat om goedkoper te produceren en sneller in staat om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. De lean-methodiek is gebaseerd op drie eenvoudige uitgangspunten:
 
  • Toegevoegde Waarde; alle activiteiten in een organisatie moeten erop gericht zijn om toegevoegde waarde aan de klant te leveren. Weet dus wat de toegevoegde waarde is van je organisatie. In welke behoefte van de klant voorzie je met je producten en/of diensten? Een duidelijk organisatiedoel is richtinggevend voor het handelen van de mensen en voor de inrichting van de bedrijfsprocessen.
  • Elimineer Verspilling; het tegengaan van verspilling is het belangrijkste uitgangspunt van Lean Management. Om je organisatiedoelen te realiseren moet je met objectieve criteria vast kunnen stellen waar in de organisatie zich verspilling voordoet. Dit uitgangspunt benadrukt het managen door standaardisatie van en het op elkaar laten aansluiten van bedrijfsprocessen.
  • Continu verbeteren; door de activiteiten in de organisatie te meten is het mogelijk om de organisatie continu te verbeteren. Prestaties worden onderling en in de tijd met elkaar vergeleken. Waarbij de norm steeds hoger komt te leggen. Niet zozeer omdat de mensen harden te laten werken maar om de mensen slimmer te laten werken.    
 
De essentie van lean ligt niet in het gebruik de (lean)methoden & technieken. De essentie van lean management ligt in het creëren van een organisatiecultuur waar iedereen streeft naar continu verbeteren. Lean management gaat dus om gedrag.
 

2   Ontstaansgeschiedenis - Toyota Production System

Lean als managementconcept of bedrijfsfilosofie is gebaseerd op het productiesysteem van Toyota. Toyota heeft met haar managementfilosofie grote successen behaald. Toyota is in de vorige eeuw één van de meest succesvole autofabrikanten geworden. Ze zijn het snelst in staat om nieuwe modellen te introduceren en doen dat in vergelijking met andere bedrijven tegen substantieel lagere kosten.
 
  • Scientific Management (Ford); het Toyota Production System is een verfijning van het scientific management van Taylor die in de jaren '20 door Henry Ford zo succesvol is toegepast. Ford heeft door standaardisatie van processen, het meten van processen, taakspecialisatie en de introductie van de lopende band een soepele doorstroming van processen (continues flow) gecreëerd. En daarmee groet successen behaald.
  • Veranderende klantvraag; het productiesysteem van Ford kon echter slecht omgaan met de veranderde vraag van de klant naar verschillende en steeds nieuwere modellen. Immers het hele massaproces was afgesteld op voortbrenging van één standaard product die de klant min of meer werd opgedrongen (aanbodstrategie). Als gevolg van productdifferentiatie namen de omstelbewegingen en processtappen in de productie exponentieel toe. Wat leidde tot hoge voorraden in het productieproces en veel verspilling van capaciteit van machines en medewerkers.
  • Toyota Production Systeem (TPS); Toyota voegde in de jaren '40 en jaren '50 een aantal principes toe aan de uitgangspunten van het scientific management waarmee het productiesysteem niet alleen een soepele doorstroming garandeerde. Maar het ook mogelijk maakte om productie processen flexibel in te richten zodat ook kleine producties met afwijkende producten goed en doelmatig geproduceerd konden worden. Belangrijkste uitgangspunt daarbij was dat Toyota niet stuurde op de verbeteringen in de afzonderlijke processtappen (waar de nadruk bij het Taylorisme op lag) maar op de integratie en verbetering van het gehele proces.
 
Vanwege de ongekende grote successen van Toyota in de jaren '70, '80, '90 en '00 (met name in vergelijking met Amerikaanse en Europese auto-industrie) hebben verschillende deskundigen en adviseurs het succes van Toyota proberen te beschrijven. De Amerikanen James P. Womack en Daniel Jones gebruikten daarbij voor het eerst het begrip lean in hun boek "The Machine that Changed the World". 
 

3   House of Lean

Net zoals elk zichzelf respecterend managementconcept heeft lean een figuur waarin de belangrijkste uitgangspunten van het model worden weergegeven. In het zogenaamde 'House of Lean' wordt direct duidelijk waarin de managementfilosofie van lean zich onderscheidt van andere modellen en hoe de verschillende facetten uit  de leanfilosofie met elkaar samenhangen:
 
  • Klantwaarde; in de filosofie van lean moeten alle bedrijfsprocessen zodanig zijn ingericht dat ze maximaal toegevoegde waarde aan de klant leveren. Alle processen zijn erop gericht om betere kwaliteit tegen lagere kosten voort te brengen. Verder moeten processen wendbaar (lean=slank) zijn om snel in te kunnen springen op een veranderende vraag van de klant.  
  • Drie pijlers; om de klantwaarde continu te verhogen hanteert lean 3 uitgangspunten. In de filosofie van lean kunnen organisaties alleen de klantwaarde verhogen als zij zichzelf continu verbeteren. En organisaties doen dit door alle vormen van verspilling te elimineren. Waarbij lean management ervan uit gaat dat deze verbeteringen op de werkvloer door de medewerkers gerealiseerd worden. Lean is dan ook een mensgerichte managementbenadering waarin de ontwikkeling van medewerkers centraal staat. De lean filosofie wordt in de paragraaf 'De 14 prinicpes van Lean' verder uitgewerkt. 
  • Methoden & Technieken; het fundament van het 'House of Lean' bestaat uit een verzameling van methoden & technieken waarmee een productie- en/of dienstverlening proces vorm wordt gegeven. De lean filosofie schrijft het gebruik van deze methoden & technieken niet voor. Afhankelijk van de aard van het proces (productie, dienstverlening, transport), strategie (massaproductie of productdifferentiatie), organisatiecultuur en de grote van de organisatie liggen sommige methoden en technieken meer voor de hand dan anderen. Zolang de ingezette methoden & technieken de filosofie van continu verbeteren maar ondersteunt.
 

4   De 14 principes van Lean  /  4P-model

Lean management is meer dan een verzameling van technieken, instrumenten en gereedschappen zoals soms wordt gesteld. Lean is een managementfilosofie. Lean is een andere manier van besturen. Door gebruik te maken van lean als sturingsmodel kun je jezelf onderscheiden van concurrenten. C. Liker beschrijft in zijn boek 'The Toyota Way' de 14 managementprincipes waarop Lean als managementfilosofie is gebaseerd. In het 4P- model worden de 14 managementprincipes in vier managementaspecten ondergebracht, te weten: 
 
  • Philosophy  →  Stuur op toegevoegde waarde voor klant en maatschappij; voor het succes van een organisatie is het van belang om continu te sturen op de toegevoegde waarde van de organisatie voor de klant en maatschappij. Het verdienen van geld is een randvoorwaarde om deze toegevoegde waarde te kunnen leveren. Een organisatie is een middel om waarde toe te voegen aan de klant en de maatschappij. Begrippen als menselijkheid, nederigheid, empathie en verbinding staan hierbij centraal. Deze waarden staan aan de basis van het succes van Toyota. 
 
    1. Stuur op Lange termijn doelstellingen; een organisatie moet voor zichzelf (op basis van de bedrijfsfilosofie) lange termijn doelstellingen stellen. En zich niet onder druk van de aandeelhouders laten verleiden tot winstmaximalisatie op korte termijn. Organisaties kunnen alleen succesvol zijn als zij het goede doen voor de klant, de medewerkers en de maatschappij. 
 
  • Process  →  Stuur op Procesoptimalisatie; de tweede P uit het 4p-model staat voor Process. Voor het succes van een organisatie is het van belang om de bedrijfsprocessen te optimaliseren. Om zo verspilling in de bedrijfsprocessen te elimineren. Een belangrijk uitgangspunt van lean. Om dit te realiseren heeft heeft Liker op basis van het Toyota Production System de volgende principes afgeleid:
 
    1. Flow (soepele doorstroming); het creëren van een continu productieproces is één van de belangrijkste lean-principes. Omdat hierdoor knelpunten in de processen zichtbaar worden die opgelost moeten worden. Bij een continu proces (flow) wordt er geen tijd verspilt aan wachten en is er bijna geen sprake van afval. 
    2. Pull (zo klein mogelijke voorraden); het realiseren van continue doorstroming (principe 2) is vaak niet mogelijk. Hanteer in dat geval de second-best strategie; de zogenaamde pull-systemen (ook "kanban" systeem genoemd). Het Just-In-Time principe is hier een goed voorbeeld van. Zorg ervoor dat er juist genoeg voorraad voor handen is om de volgende processtap goed te laten verlopen. Met als doel om de voorraden zo klein mogelijk te houden. Dit om overproductie tegen te gaan, de kosten van voorraden te beperken en om rommel in het productieproces tegen te gaan.    
    3. Level-out-the-Workload (vermijdt overbelasting); probeer bij schommelingen in de vraag de belasting van personeel en materieel evenredig te verdelen. Een stabiele productie in de loop van het jaar heeft de voorkeur boven sterke pieken en dalen in verschillende periode van het jaar. Want pieken in het productiesysteem leidt tot overbelasting en daarmee tot verspilling. Produceer de strandstoelen dus niet alleen in het voorjaar maar doe dit het gehele jaar door om pieken en dalen in het productieproces te voorkomen.  
    4. Identifying Problems; continu verbeteren is een belangrijke pijler van lean management. Je kunt echter pas verbeteren als je de problemen in het proces hebt geïdentificeerd. De vijfde principe is dan ook het introduceren van een (geautomatiseerd) systeem die fouten direct detecteert en die het proces als het nodig is direct stil legt om de fout te herstellen. Een goed voorbeeld hiervan is de boordcomputer in je auto. Deze geeft een signaal af als processen in de auto niet goed verlopen. Sterker nog. De boordcomputer kan de auto direct stop zetten als het probleem direct opgelost moet worden. 
    5. Standardisation; de standaardisatie van taken, activiteiten en processen vormen de basis van continu verbeteren. Door processen te standaardiseren worden de uitkomsten van de inspanningen van personeel en materieel meer voorspelbaar. En kunnen problemen, de afwijkingen van de standaard, sneller worden geïdentificeerd en opgelost.  
    6. Visual Controls (Duidelijke zichtbare Rapporten & Instructies); het zevende principe van lean management is dat je gebruik maakt van goed zichtbare visuele uitingen over verloop of voortgang van de processen. Visuele uitingen hebben een sterkere invloed op het gedrag en handelen van de medewerker.  Het kan hier gaan om rapporten, grafieken, meters, lijnen, vormen en kleuren. De grote actie- en verbeterborden die in de gang hangen van lean-organisaties zijn hier de meest duidelijke voorbeelden van. Maar denk ook aan vloerlijnen zodat medewerkers weten hoe de looproute eruit ziet of een pijl waar de vuilnisbak moet staan.  
    7. Use the Proper Technology; gebruik alleen betrouwbare, grondig geteste technologie. Waarbij de technologie het proces en de medewerker moet ondersteunen. En niet andersom! Het selecteren en implementeren van nieuwe technologieën is een zorgvuldig en langzaam proces. Verkeerde of niet goed geïmplementeerde technologie leidt tot grote problemen en daarmee tot verspilling.
 
  • People  →  De mens staat centraal; een organisatie is niks anders dan een verzameling van mensen. Om op lange termijn als organisatie successen te behalen moet je als organisatie investeren in je medewerkers. Als je waarde wil toevoegen aan je organisatie dan moet je de medewerkers ontwikkelen. De medewerkers ontwerpen en voeren de processen uit. Zij zijn ook diegene die de processen continu (moeten) verbeteren. Investeren in de medewerker is daarmee een centraal element in de filosofie van lean.
 
    1. Growing and Developing Leaders (Ontwikkel eigen Leiders); het negende principe van lean is het opleiden en ontwikkelen van leiders die de bedrijfsprocessen kennen en de filosofie van de organisatie zich eigen hebben gemaakt. En zo anderen vanuit hun leidinggevende rol richting kunnen geven en kunnen opleiden. Met het continu ontwikkelen en het opleiden van je eigen leiders veranker je de besturingsfilosofie in de organisatie.  
    2. Develop Exceptional People and Teams (Creëer de juiste organisatiecultuur); ontwikkel en leidt de medewerkers op zodat dat zij de filosofie van continu verbeteren kunnen waarmaken. Creëer een cultuur waarin de medewerker de ruimte en verantwoordelijkheid neemt en krijgt, fouten durft te maken en de samenwerking met andere zoekt (empowerment) om de bedrijfsprocessen continu te verbeteren.
    3. Respect and Challange your Business Partners (Betrek je externe partners); procesoptimalisatie, het elimineren van verspilling, betreft niet alleen de eigen bedrijfsprocessen maat ook die van partners of toeleveranciers. In de filosofie van lean moet je partners en leveranciers als het verlengstuk van je eigen organisatie beschouwen. Respecteer hen en betrekt hen bij de optimalisatie van je eigen processen. En help je partners en leveranciers tegelijkertijd hun processen te optimaliseren.
 
  • Problem Solving  →  Continu Verbeteren; de vierde P van het 4P-model betreft de essentie van lean management. Namelijk het continu verbeteren van knelpunten die zich in de bedrijfsprocessen voordoen. De filosofie van lean benadrukt daarbij dat deze verbeteringen op de werkvloer en in samenwerking met alle betrokkenen tot stand moet komen. 
 
    1. Go and See for Yourself (Ga de werkvloer op); stuur niet alleen op data uit de verschillende informatiesystemen. Kom achter je bureau vandaan en ga de werkvloer op. Stel vast hoe de bedrijfsprocessen echt verlopen en los problemen ook op de werkvloer op. Alleen door de bedrijfsprocessen goed te begrijpen kun je ook de data die de (informatie)systemen genereren goed interpreteren. 
    2. Decide slowly, Implement rapidly (Creëer consensus voor oplossen van problemen); de dertiende principe van lean is dat besluitvorming grondig en met consensus moet plaatsvinden. Weeg alle opties tegen elkaar af en betrek alle betrokkenen bij de besluitvorming. Zodat iedereen zich gehoord voelt. Als het besluit is gemaakt stuur dan op een snelle implementatie.  
    3. Become a learning Organisation (Wordt een Lerende Organisatie); de veertiende lean principe verbindt de eerste dertien principes met elkaar. Door te reflecteren op beslissingen en oplossingen die in het verleden zijn gemaakt kan een organisatie pas echt gaan leren. Bespreek de resulteren van de geïmplementeerde beslissingen en stel met betrokkenen vast welke oplossingen tot (nog) beter resultaat leiden. Dit reflecteren en leren doe je op een regelmatige (continue) basis. 
 
Liker stelt dat bovenstaande 14 principes aan de basis liggen van het succes van Toyota. En dat organisaties alleen succesvol zullen zijn met de implementatie van lean management als zij bereid en in staat zijn om deze 14 principes in hun eigen sturingsmodel te integreren.
 

5   Implementatie

Een lean organisatie is continu bezig met het vergroten van de toegevoegde waarde voor de klant tegen zo laag mogelijke kosten. In andere woorden; lean organisaties verbeteren zichzelf continu door met minder middelen meer waarde te creëren voor de klant. Managers moeten leren om niet meer te sturen op prestaties van afzonderlijke afdelingen, productiemiddelen of processen. Managers moeten leren om te sturen op een volledig voortbrengingsproces (waardestroom) die afdelingen, productiemiddelen en processen integreert. James P. Womack en Daniel Jones beschrijven in hun boek "The Machine that Changed the World" 5 stappen die een organisatie moet doorlopen om deze lean filosofie te implementeren:
 
  1. Identify Value (stel de Toegevoegde Waarde voor de klant vast); de eerste stap die een organisatie moet maken om lean te implementeren is de toegevoegde waarde van het product voor de klant vast te stellen. Welke eigenschappen van het product voorzien in welke behoefte van de klant. Gebruik hier bijvoorbeeld de waardestrategieën van Treacy & Wiersema.
  2. Mapping Valuestream (breng de waardestroom in kaart); als je hebt vastgesteld welke producteigenschappen de toegevoegde waarde voor de klant bepalen kun je de waardestroom (voortbrengingsproces) in kaart brengen. Breng de activiteiten en processtappen in kaart die noodzakelijk zijn om deze producteigenschappen voort te brengen. Laat je hierbij niet beperken door de inrichting van de huidige bedrijfsprocessen. Creëer zogenaamde klant-tot-klant processen. Waarbij klantprocessen sturend zijn voor hoe productiemiddelen, technologieën en afdelingen worden ingezet. 
  3. Create Flow (elimineer overbodige activiteiten); zet deze activiteiten af tegen de huidige bedrijfsprocessen en elimineer alle activiteiten (verspilling) die niet bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de klant. Met als doel een soepele doorstroming van het productieproces (principe 2) met minimale voorraden (principe 3) en een evenwichtige werkbelasting (principe 4). Creëer daarmee een organisatie die gericht is op snellere doorlooptijden en hogere kwaliteit van de producten. 
  4. Establish Pull (voorkom overproductie en overbelasting); produceer allen als de klant erom heeft gevraagd. Om overproductie en overbelasting te voorkomen, de twee grootste vormen van verspilling, wordt er pas geproduceerd als de klant daartoe opdracht heeft gegeven. Medewerkers pakken de volgende order en voeren die uit als ze klaar zijn met de vorige activiteit. Hierdoor ontstaat een stabiele productie (met de minste verspilling) en wordt de meeste waarde voor de klant gecreëerd. 
  5. Seek Constant Improvement (introduceer een systeem van Continu Verbeteren); wellicht het belangrijkste principe van lean is het ontwikkelen van een systeem van processen, technieken en mensen die erop is gericht continue verbeteringen in de bedrijfsprocessen door te voeren. Met behulp van indicatoren worden knelpunten in de gestandaardiseerde processen geïdentificeerd. De organisatie creëert een cultuur waar medewerkers ruimte krijgen en verantwoordelijkheid nemen om knelpunten met elkaar op te lossen.
 
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat implementaties van lean binnen organisaties vaak falen. Dit komt omdat veel organisaties die lean introduceren zich alleen richten op de procesoptimalisatie (principe 2 t/m 8) zonder de onderliggende waarden van de lean filosofie ervan te verankeren in de organisatie (principes 9 t/m 14). 
 

6   Verspilling

Binnen lean management is het uitgangspunt dat klanten alleen voor bedrijfsprocessen en activiteiten willen betalen als die bedrijfsprocessen voor de klant toegevoegde waarde hebben. Alle overige processen zijn overbodig en dus in terminologie van lean verspilling (waste). Het continu verbeteren oftewel het steeds verder elimineren van verspilling staat binnen lean centraal. Binnen bedrijfsprocessen komen de volgende 7 vormen van verspilling voor:
  
  1. Overproductie; hiervan is sprake als je meer of sneller produceert dan waar de klant om vraagt. Overproductie leidt tot hogere voorraadkosten. En als je pech hebt tot afschrijving van voorraad product omdat de klant de producten niet wil afnemen. Bij overproductie wordt er geproduceerd terwijl er geen vraag tegenover staat.
  2. Wachttijden; hiervan is sprake als een medewerker of machine zijn of haar activiteit moet stilleggen omdat een voorgaande of opeenvolgende activiteit nog niet is afgerond. Bedenk maar eens hoe vaak je in je eigen proces wacht op een andere afdeling of de beschikbaarheid van een machine. Wachttijden verhinderen een soepele doorstroming van het proces en moeten als dusdanig geëlimineerd worden.
  3. Transportde kosten van overbodige transportbewegingen kunnen heel hoog zijn. Klanten willen alleen voor die transportkosten betalen die absoluut noodzakelijk zijn en daarmee waarde toevoegen aan het product. Het is daarom van belang bij de inrichting van de bedrijfsprocessen de transportbewegingen tot een minimum te beperken. 
  4. Overbewerking; hier betreft het alle activiteiten die worden uitgevoerd die niet strikt noodzakelijk zijn. Bijvoorbeeld doordat je meer levert (bijvoorbeeld mooier, beter of sneller) dan waar de klant om heeft gevraagd. Of omdat in het bedrijfsproces meerdere malen dezelfde gegevens opgezocht moeten worden. Of omdat elke keer opnieuw het wiel moet worden uitgevonden omdat een bepaalde processtap niet is gestandaardiseerd. Elke activiteit die geen waarde creëert voor de klant is verspilling en moet geëlimineerd worden. 
  5. Voorraden; alle materialen die wachten om gebruikt te worden, die in productie zijn of klaar liggen om verkocht of vervoert te worden kosten geld. Voorraden nemen ruimte in beslag, worden getransporteerd, moeten verpakt worden, raken beschadigd of raken over de datum. Voorraden zijn overigens ook een belangrijke indicator voor andere verspillingen in het bedrijfsproces zoals wachttijden en overbodige transportbewegingen. 
  6. Overbodige bewegingen; overbodige bewegingen leiden tot onnodige belasting van een machine of een medewerker. Denk hierbij aan het optillen van zware objecten van de grond door een medewerker terwijl dit object eigenlijk op hoger niveau beschikbaar had moeten zijn. Eigenlijk kun je alle bewegingen die nodig zijn voordat je de beoogde activiteit echt kan uitvoeren als verspilling beschouwen. Zorg ervoor dat alles op de goede plek ligt zodat verspilling in de vorm van overbelasting wordt voorkomen.
  7. Defecten; een belangrijk uitgangspunt binnen lean is het 'one time right' principe. Want de kosten van herstel zijn in vergelijking met de productiekosten extreem hoog. Denk maar aan terughaal acties, transportkosten, herstelkosten, administratieve kosten en wellicht kosten van imagoverlies. Fouten moeten al in het productieproces geïdentificeerd en opgelost worden. 
  
Verspilling is dus alle tijd, materiaal, gereedschappen, techniek, mensen en ruimte die meer dan strikt noodzakelijk wordt ingezet om waarde toe te voegen aan het product voor de klant. Lean management richt zich op de eliminatie van deze verspillingen. Vanuit klantwaarde, standaardisatie van processen en continu verbeteren worden verspillingen geëlimineerd. 
  

7   Dagstarts & Verbeterborden

Een beeld zegt meer dan duizend woorden. Dat is de reden waarom binnen lean management het communiceren in beelden centraal staat. Het wordt direct duidelijk wat er van de medewerkers wordt verwacht. Op de werkplaats teken je bijvoorbeeld pijlen op de grond zodat iedereen weet hoe je moet lopen. In een kantooromgeving worden data en cijfer reeksen in grafieken of diagrammen weergegeven. Zodat de medewerker in één oogopslag ziet waar er moet worden ingegrepen. Maar misschien wel het meest kenmerkend voor lean organisaties zijn de dagstarts en de actie- en verbeterborden die je overal aan de muur ziet hangen. 
 
  • Dagstarts; in deze zogenaamde dagelijkse stand up meeting informeren medewerkers elkaar over wat ze aan het doen zijn en welke knelpunten ze daarbij tegenkomen. Het geeft de deelnemers zicht op (elkaars) werkzaamheden, op het proces en op de prestaties van het team als geheel. Daarbij draagt de dagelijkse start bij aan het creëren van een gezamenlijk doel, teambuilding en een open sfeer. Belangrijke elementen voor een dagstart zijn;
 
      1. Ga staan; de dagstart is geen vergadering! De dagstart is een korte actieve bijeenkomst om elkaar te informeren over de voortgang van acties en oplossing van knelpunten. Door te staan zijn mensen beter in staat om korte tijd goed te focussen. En je voorkomt dat de dagstart een echte vergadering wordt.  
      2. Max 8 deelnemers; om een dagstart effectief te laten zijn binnen de daarvoor gestelde tijd van 15 minuten heeft een dagstart niet meer dan 8 deelnemers. Met meer deelnemers bestaat het risico dat de deelnemers de voor hen belangrijke punten niet meer kunnen inbrengen.
      3. Wees concreet; acties en knelpunten moeten kort en bondig geformuleerd worden (wie, wat, waar, wanneer). Zodat er geen discussie ontstaat over de (verbeter)actie of het feit dat deze al dan niet is afgerond. De actie- en verbeterborden zijn een belangrijk hulpmiddel bij het concretiseren van doelstellingen en acties. 
      4. Actie- en Verbeterborden; de dagstart vindt plaats op de plek waar de actie- en verbeterborden zijn opgehangen. De acties die op de borden staan vermeld geven structuur aan de dagstart. 
      5. Max 15 minuten; een goede dagstart beperkt zich tot 15 minuten. De dagstart richt zich op de voortgang van (verbeter)acties en de mogelijke knelpunten die zich daarbij voordoen. Het is aan de voorzitter om inhoudelijke discussies te voorkomen. Anders zal de dagstart uitlopen wat ten koste gaat van het draagvlak en daarmee aan de effectiviteit van de dagstart.
      6. Los geen knelpunten op; wanneer een deelnemer een knelpunt signaleert om een (verbeter)actie tijdig uit te voeren dan wordt een actiepunt op het verbeterbord gezet. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om in de dagstart het knelpunt op te lossen. Daarvoor is de dagstart niet bedoelt en is er domweg de tijd niet voor. 
      7. Gericht op continu verbeteren; hoewel je ook als manager goed zicht hebt op de voortgang van acties van de diverse medewerkers is het uitdrukkelijk niet de bedoeling van de dagstart om mensen hierop af te rekenen. De dagstart heeft namelijk als belangrijkste doel knelpunten die medewerkers ervaren op te lossen en zo het bedrijfsproces continu te verbeteren. 
      8. The show must go on!; een dagstart wordt nooit overgeslagen. De dagstart moet een ingesleten gewoonte worden. Het overslaan van een dagstart is het begin van het einde. Een dagstart is niet de uitzondering maar de regel.     
      9. Rouleer het voorzitterschap; bij de introductie van de dagstart is het wellicht handig om de manager als voorzitter van de dagstart te laten fungeren. Het is echter uitdrukkelijk de bedoeling om het voorzitterschap op enig moment te laten rouleren om draagvlak bij het team te creëren. En de dagstart kan dan ook gewoon doorgaan als de manager er een keer niet is.
      10. Reflectie;  de effectiviteit van de dagstart wordt met name bepaald door houding en gedrag van de voorzitter en de deelnemers. Plan een regelmatige evaluatie van de dagstart in. Ook de dagstart zelf moet continu verbeterd worden.
 
    Het moge duidelijk zijn dat als je op alle niveaus in de organisatie dagstarts houdt er een hele sterke communicatielijn ontstaat tussen de verschillende hiërarchische lijnen en de individuele medewerker die sterk doel- en actiegericht is.
 
  • Actieborden; om de voortgang van acties goed te kunnen monitoren wordt bij de dagstart gebruik gemaakt van actieborden. Hiermee wordt duidelijk wie welke acties uitvoert en wat de planning daarvan is. Bij een dagstart wordt elke deelnemer gevraagd: 
 
      • Heb je de actiepunten van gisteren afgerond?
      • Wat zijn de actiepunten voor vandaag
      • Zijn er knelpunten die het afronden van actiepunt in de weg zitten?
 
    Als nu blijkt dat een deelnemer vaker actiepunten niet af rond maar in de dagstart geen knelpunten signaleert dan is het handig om door te vragen. Door te vragen hoe hoog hij of zij de kans in schat dat het actiepunt morgen daadwerkelijk is afgerond. En als diegene dan aangeeft dat die kans 60% bedraagt dan is er blijkbaar toch sprake van een mogelijk knelpunt.   
 
  • Verbeterborden; het verbeterbord vormt het hart van lean management. Het verbeterbord staat op alle afdelingen en binnen alle hiërarchische niveaus centraal in de dagelijkse sturing. Met als doel om bedrijfsprocessen continu te verbeteren.
 
      • Empowerment; een belangrijk uitgangspunt binnen lean is dat verbeteringen vanuit de werkvloer tot stand moeten komen. Met behulp van het verbeterbord worden medewerkers betrokken en verantwoordelijk gemaakt voor het signaleren en oplossen van knelpunten binnen de bedrijfsprocessen.
      • De manager als coach; natuurlijk moet je als manager richting geven aan een afdeling. Maar als het om verbeterpunten gaat moeten deze vanuit de medewerkers zelf komen. Dan hebben de verbeterpunten meer draagvlak. En vaak zijn de verbeterpunten ook nog eens effectiever omdat de medewerkers nu eenmaal dichter op het bedrijfsproces zitten. 
      • Wie, Wat en Wanneer; het verbeterbord geeft inzicht in wat het probleem is, hoe de oplossing eruit ziet, wie verantwoordelijk is voor de oplossing en wanneer het probleem is opgelost. 
      • Dagelijks of Wekelijks?; bepaal hoe vaak je de voortgang van verbeteringen op het verbeterbord wil bespreken. Voortgang van de productie zoals vermeld op de actieborden worden in principe dagelijks in de dagstart besproken. Voortgang van verbeterpunten kent vaak een langere doorlooptijd. Dus is het wellicht effectiever om acties op het verbeterbord niet dagelijks maar één of twee keer per week in de dagstart te bespreken. 
      • Relatie met het Actiebord; het verbeterbord en het actiebord hebben een directe relatie met elkaar. Maak visueel duidelijk (met bijvoorbeeld grafieken) dat doorgevoerde verbeteringen tot een hogere productie of minder fouten in het productieproces hebben geleid. 
      • Vier je successen; continu verbeteren is geen trucje. Continu verbeteren is een basishouding. Deze basishouding moet wel ontwikkeld worden. Daarom moeten successen gevierd worden. Zodat op een positieve manier duidelijk wordt welk gedrag van de medewerkers wordt verwacht. 
 
    Het actiebord richt zich dus op producten die moeten worden opgeleverd. Op het actiebord staat de productie (van wat dan ook) centraal. In het verbeterbord staan verbeteringen van het bedrijfsproces centraal. Het verbeterbord richt zich dus in eerste instantie niet op de productie maar op het vergroten dan wel verbeteren van de productiecapaciteit.
 
Het continu sturen op voortgang van de productie (actiebord) en het verbeteren van de bedrijfsprocessen (verbeterbord) zijn belangrijke en vaak de meest zichtbare elementen van implementatie van lean management. Als de implementatie zich echter beperkt tot actie- en verbeterborden dan is de implementatie van lean gedoemd te mislukken. Want uiteindelijk moet lean leiden tot een cultuur van continu verbeteren. Daarbij komt meer kijken dan een actie- en verbeterbord. 
 

8   Lean Cultuur

Lean management wordt vaak gezien als een verzameling van methoden en technieken om processen te optimaliseren. Lean is echter veel meer dan dat. Wat lean management écht onderscheidt van andere managementconcepten is dat lean een organisatiecultuur centraal stelt waarbinnen continu verbeteren wordt geborgd. De cultuur van een lean organisatie laat zich als volt typeren.
 

 
De lean cultuur zoals deze in de tabel hierboven is gekarakteriseerd lijkt heel logisch binnen de huidige tijdsgeest. Het is echter opvallend dat een zeer beperkt aantal organisaties erin slaagt om de lean cultuur te implementeren. Organisaties zijn zelfs nu nog gericht op hetzij sturing op lage kosten (standaardisatie, massaproductie) hetzij op productdifferentiatie (klantgericht, flexibiliteit en mensgericht). Lean integreert deze veronderstelde tegengestelde managementbenaderingen in één managementconcept. En dat blijkt in de praktijk dus lastig te realiseren.
 

9   Lean Leiderschap Ontwikkelmodel

Het creëren van een cultuur van continu verbeteren blijkt in de praktijk lastig. Daarom wordt er binnen lean veel aandacht gegeven aan de rol van de manager. Deze is immers verantwoordelijk voor de implementatie van een doelgerichte en verbeter cultuur. Na het boek van J. Liker 'The Toyota Way' waarin de lean filosofie uit de doeken wordt gedaan heeft diezelfde Liker het boek 'The Toyota Way to Lean Leadership' geschreven. Hierin onderkent Liker vier gebieden waarin managers continu moeten groeien om een goed leider te worden:  
 
  1. Zelfontwikkeling; belangrijkste eigenschap van een lean-manager is dat de manager zichzelf continu ontwikkelt. Liker benadrukt dat een lean manager eerst zelf de kernwaarden van de lean filosofie eigen moet maken (zelfontwikkeling) voordat de leider deze kan overbrengen naar anderen. Kernbegrippen bij zelfontwikkeling zijn coaching, learning by doing en learning on the job (gemba). 
  2. Coach anderen; goede managers herkennen de sterke en zwakke punten bij de medewerkers. Lean managers zijn in staat de juiste randvoorwaarden te scheppen om medewerkers te laten ontwikkelen en om de waarden die aan het continu verbeteren ten grondslag liggen over te dragen. Het is echter aan (de wil en capaciteiten van) de medewerker om zijn of haar eigen ontwikkeling vorm te geven.     
  3. Ondersteun Dagelijks Kaizen; de lean-manager ondersteunt het verbeterproces maximaal. Door de bedrijfsprocessen echt te kennen (ga naar de werkvloer: gemba), de processen te standaardiseren en knelpunten te identificeren geeft de manager dagelijks richting aan het verbeterproces. De manager maakt hierbij gebruik van dagstarts, actie- en verbeterborden. Managers maken daarbij de medewerkers zelf zoveel mogelijk verantwoordelijk voor het verbeterproces.   
  4. Stel doelen; naarmate een manager zich steeds meer de kernwaarden van de lean-filosofie eigen heeft gemaakt, en daar ook naar handelt, wordt een manager steeds meer betrokken bij het planningsproces binnen de organisatie. Om zo de gemeenschappelijke doelen voor de organisatie vast te stellen die richtinggevend zijn voor de dagelijkse Kaizen. 
 
Een belangrijk uitgangspunt van het lean ontwikkelmodel voor leiderschap is dat leiders zich continu op alle vier de gebieden blijven ontwikkelen. In lean-organisaties worden managers beoordeeld op bovenstaande aspecten. Meer concreet moet lean managers over de volgende eigenschappen beschikken: 
 
  • Mensgericht; het succes van een organisatie wordt door medewerkers 'gemaakt'
  • Klantgericht; elimineer alle overbodige handelingen
  • Streven naar perfectie; als basis voor het continu verbeteren
  • Teamworker; het is niet het individu maar de groep die succes behaalt. 
  • Focus op het bedrijfsproces; verbeteringen vinden op de werkvloer plaats (en niet op ontwerptafel)
  • Ontwikkelgericht; om het maximale uit de groep en de individuele medewerkers te halen   
  • Doelgericht; elke verbetering moet de doelen dichterbij brengen
 
Het Lean Leiderschap Ontwikkelmodel van Liker is gebaseerd van het bedrijfsmodel van Toyota. Kenmerkend voor dit bedrijfsmodel is dat managers intern worden opgeleid. Waarbij het opleiden niet wordt gezien als het behalen van een diploma maar als een (levenslange) reis waarin de kernwaarden van de Toyota-filosofie steeds meer eigen worden gemaakt.
 

10   Instrumenten van Lean

Lean maakt gebruik van een combinatie van methoden en technieken om processen doelmatig, klantgericht en wendbaar in te richten en te verbeteren. Lean schrijft geen specifiek gebruik van methoden en technieken voor. De inzet van methoden en technieken verschilt namelijk per sector waar binnen een organisatie actief is. De meest gebruikte methoden en technieken zijn:   
 
  1. PDCA-cirkel; in de lean methodiek staat continu verbeteren centraal. Bij elke methodiek van continu verbeteren, dus ook bij lean, staat de PDCA-cirkel centraal. Met behulp van de zogenaamde cirkel van Plan, Do, Check en Act worden afwijkingen in het proces (of in het product) geanalyseerd. Zo worden knelpunten in het proces geïdentificeerd en opgelost.
 
  1. 5S-systematiek; is een lean concept dat stelt dat de werkplek schoon en geordend moet zijn. Iedereen verspilt tijd aan het zoeken van spullen die we even kwijt zijn. Een hamer, een memo of de klantorder. Of nog erger; er gebeuren ongelukken omdat de kantoormedewerker struikelt over een paar computersnoeren of de fabrieksmedewerker geen handschoenen aan heeft. 5S staat voor een aantal stappen om een werkplek veilig, geordend en schoon te maken:
 
      • Scheiden; de eerste stap is dat je van alle gereedschappen op de werkplek aangeeft of ze noodzakelijk zijn niet. Gebruik daarbij het criterium of je het item wekelijks gebruikt of niet. Alle 'overbodige' items worden uit de werkplek verwijderd. 
      • Schikken; is niks anders dan de werkplek zo inrichten dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden. Geef dingen een vaste plaats. Dit geldt overigens voor zowel een werkplaats als een kantoorruimte. 
      • Schoonmaken; het gaat hierbij verder dan een schoongemaakte hygiënische werkplek. Zorg ervoor dat alle machines, apparaten, computers en gebruiksvoorwerpen schoon zijn zodat deze geen storingen (lees verspillingen) kunnen veroorzaken.
      • Standaardiseren; in de vierde S ga je de eerste drie stappen van scheiden, schikken en schoonmaken vastleggen in een gestandaardiseerd proces. Wie doet wat op welk moment? Een voorbeeld is het welbekende clean desk policy. Bijvoorbeeld door het opstellen van een clean desk policy. Maar het kan ook door het gebruik van visuele hulpmiddelen als lijnen. Zodat iedereen ziet dat daar de hamer moet hangen. 
      • Standhouden; de vijfde S gaat over het borgen van de gestandaardiseerde processen. Welke beheersmaatregelen ga je invoeren om ervoor te zorgen dat de procedures om de werkplek schoon en geordend worden nagekomen. Wellicht met behulp van controles, steekproeven of audits? 
 
  1. Kanban; is een manier om bedrijfsprocessen efficiënter in te richten. Het belangrijkste principe achter het Kanban-systeem is om te leveren wat het proces precies nodig heeft wanneer het proces het nodig heeft. Enerzijds om overproductie tegen te gaan en anderzijds om rommel in het productieproces te voorkomen. Kanban betekent in het Japans letterlijk 'visuele kaarten'. Lean gebruikt deze visuele uitingen om te signaleren wanneer een proces een bepaald item nodig heeft. 
 
  1. Kaizen; is een aanpak waar met name het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen centraal staat. Door standaardisatie van processen, het identificeren van knelpunten en door empowerment van de medewerkers wordt continu gezocht naar de beste oplossing in het productieproces. Kaizen is daarmee een verfijning van het Scientific Management (Taylorisme). Doordat Kaizen benadrukt dat verbeteringen niet op de ontwerptafel maar op de werkvloer samen met de medewerkers tot stand moeten komen. 
 
  1. Just-In-Time; is een logistieke methode uit de lean filosofie die erop gericht is een soepele doorstroming te realiseren door een item precies op tijd te leveren wat de volgende stap in het voortbrengingsproces exact nodig heeft. Zonder dat er voorraden ontstaan die tot overproductie of verspilling leiden. Risico van deze aanpak is natuurlijk wel dat als een item een keer niet op tijd wordt geleverd het voortbrengingsproces direct stil komt te liggen.     
 
  1. Value Stream Mapping; is een techniek waarmee je met standaardsymbolen de waardestroom (het voortbrengingsproces) van een product in kaart brengt. Een waardstroom is een visuele weergave van materialen en informatie van leverancier tot klant die nodig is om het product te maken. Zo kun je in één oogopslag het proces overzien en worden knelpunten direct zichtbaar. Een waardestroom maak je met alle betrokkenen in het proces. Met Value Stream Mapping geef je invulling aan principe 2  (Continues Flow) van lean.
 
  1. Standaardisatie Processen; is een ander belangrijk instrument binnen Lean. Continu verbeteren is alleen mogelijk als de processen gestandaardiseerd worden. Immers alleen als producten en/of processen gestandaardiseerd zijn kunnen afwijkingen geconstateerd worden. En kunnen knelpunten geïdentificeerd en opgelost worden. 
 
  1. Poka Yoke; is een kwaliteitsinstrument dat erop is gericht om processen of producten zodanig te ontwerpen dat fouten in de productie of in het gebruik van die producten worden voorkomen of vroeg in het proces worden gedetecteerd. Met Poka Yoke wordt een systeem geïntroduceerd die fouten direct detecteert en die het proces als het nodig is direct stil legt om de fout te herstellen. Denk bijvoorbeeld aan het automatisch stoppen van de lopende band als de kwaliteit van de grondstoffen onder een bepaald niveau komt. Of het benzinelampje in je auto die je waarschuwt voordat de tank helemaal leegis. Poka Yoke onderscheidt daarbij drie mogelijkheden.
 
      • Visuele sturingsmiddelen (waarschuwen); deze waarschuwt de gebruiker van het proces als er fouten in het proces gaan optreden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan geluidssignalen als je brandstof in de auto bijna op is of je ontvangt van je telefoon een bericht dat de accu bijna leeg is. Visuele sturingsmiddelen zijn er om fouten op te lossen voordat die zich gaan voordoen.
      • Visuele hulpmiddelen (informeren); deze helpt de gebruiker van het proces om de goede handeling uit te voeren. Er wordt gebruik gemaakt van visuele beelden om duidelijk te maken wat de bedoeling is. Het kan gaan om verkeersborden op de openbare weg (snelheid, richting, parkeren, etc), groenen lichten voor de vluchtroutes in een gebouw of vloerlijnen zodat medewerkers weten hoe ze moeten lopen.  
      • Failsafe (afdwingen); het nemen van maatregelen die bepaald gedrag of handelingen bij de gebruiker van het proces afdwingen. Zo is het onmogelijk om de stekker van de computer in het stopcontact te stoppen. En zal de wasmachine niet starten als het deurtje niet goed dicht zit.
 
  1. Six Sigma (Meten = Weten); Six Sigma is net als lean een managementfilosofie die continu verbeteren centraal stelt. Daar waar lean de nadruk legt op procesverbeteringen richt Six Sigma zich op het verbeteren van de kwaliteit van het eindproduct. Six Sigma is een meer wiskundige benadering om afwijkingen in producten op te sporen en te elimineren. Six Sigma wordt binnen lean gebruikt om verspilling als gevolg van defecte producten te elimineren.
 
  1.  SMED (Omsteltijdverkorting); Single Minute Exchange of Die (SMED) is een methodiek uit de lean-filosofie die erop is gericht om het omstelproces van de ene productieorder naar de andere productieorder te optimaliseren. Doel hiervan is om de inactiviteit van machines en medewerkers tot een minimum te beperken. Door je continu te richten op de grootste bottleneck in het omstelproces wordt de omsteltijd steeds korter. Een mooi voorbeeld van extreem lage omsteltijd is de Formule 1 waar  het omwisselen van de banden is teruggebracht tot 2.3 seconden.  
 
Lean management kent meer methoden en technieken dan hierboven beschreven. Hiervoor verwijs ik naar het boek van C. Liker 'The Toyato Way'. Belangrijk om te weten is dat Toyota haar productiesysteem heeft gebaseerd op bestaande en zelfontwikkelde methoden en technieken. En dat het succes van Toyota niet is gebaseerd op het gebruik van deze afzonderlijke methoden en technieken. Toyota onderscheidt zich juist door de de verschillende methoden en technieken te integreren in een managementfilosofie die stuurt op toegevoegde waarde voor de klant, continu verbeteren en empowerment van de medewerkers.
 

11   Lean in relatie tot andere Kwaliteitsmodellen

Lean management is 'hot'. Maar dat wil niet zeggen dat er geen soortgelijke kwaliteitsmodellen zijn. Continu verbeteren is een concept dat ook in andere kwaliteitsmodellen is verwerkt. Hieronder wordt lean management vergeleken met andere populaire managementmodellen. 
 
  • Six Sigma; Lean management en Six Sigma zijn beide kwaliteitsmodellen waarbij het continu verbeteren van processen centraal staat. Lean legt bij het continu verbeteren de nadruk op het reduceren van verspilling. Terwijl Six Sigma, een meer wiskundige benadering hanteert. Six Sigma richt zich vooral op het meetbaar maken van de kwaliteit van bedrijfsprocessen met als doel het reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen.  
  • Deming Cirkel; de zogenaamde PDCA-cirkel ligt aan de basis van elke vorm van kwaliteitsmanagement. Bij elke methodiek van continu verbeteren, dus ook bij lean, staat de PDCA-cirkel centraal. Met behulp van de zogenaamde cirkel van Plan, Do, Check en Act worden afwijkingen in het proces (of in het product) geanalyseerd. Zo worden knelpunten in het proces geïdentificeerd en opgelost.
  • Lerende Organisatie (Peter Senge); lean management is ook gebaseerd op de principes van de lerende organisatie. Een lerende organisatie is in staat om snel in te springen op veranderingen in de omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief van medewerkers te stimuleren. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als de medewerkers zich ontwikkelen. Persoonlijke ontwikkeling = Organisatie ontwikkeling.  
  • Total Quality Management (TQM); is net als lean management een besturingsmodel dat zich richt zich op het continu verbeteren van haar processen. Bekende organisatiemodellen die onder de noemer van kwaliteitsmanagement vallen zijn Six Sigma, Lean management, ISO en het INK-model. Lean Management onderscheidt zich daarbij van andere kwaliteitsmodellen doordat lean management ook een filosofie is waarvan de kernwaarden verankerd moeten zijn in de organisatie wil lean als besturingsmodel succesvol zijn.       
  • Business Process Redesign; is een meer technische benadering van herontwerp van processen waarin een organisatie haar bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert, om op deze manier grote verbeteringen binnen de organisatie teweeg te brengen. Terwijl Lean management meer gericht is op het continu verbeteren van bestaande processen. 
  • Theory of Contrains; in de Theory of Constrains staat net zoals bij lean management het continu verbeteren van processen centraal. Bij lean management ligt de nadruk op het reduceren van verspilling. Bij de Theory of Constrains ligt de nadruk op knelpuntenanalyse. Zoek telkens de zwakste schakel in het proces. Elke verbetering die je dan uitvoert komt te goede aan het hele proces.    
 
De essentie van de bovengenoemde management- c.q. kwaliteitsmodellen is hetzelfde. Namelijk; het continu verbeteren van processen. Waarbij elk model een iets ander accent legt. Lean management onderscheidt zich van de ander modellen omdat lean de werkvloer in het continu verbeteren centraal stelt. En bij lean ligt de nadruk op het verankeren van de waarden van continu verbeteren in de cultuur van de organisatie.  

Deel House of Control via Social Media