Kwaliteitsmanagement - 5 Modellen

Continu Verbeteren

Een organisatie kan alleen succesvol zijn als het continu zoekt naar mogelijkheden om producten, processen en de organisatie efficiënter en effectiever in te richten. Deze zoektocht naar continue verbetering van producten, processen en organisatie wordt kwaliteitsmanagement genoemd. Bekende voorbeelden hiervan zijn Lean, TQM, het INK-kwaliteitsmodel en Six Sigma. De belangrijkste principes waarop deze kwaliteitsmanagement modellen zijn gebaseerd zijn: 
 
  1. Klantgerichtheid; is een belangrijk principe van kwaliteitsmodellen. Waarbij de klant de definitie van kwaliteit bepaald. De klant bepaalt wat voor product zij wil en aan welke kwaliteitscriteria deze moet voldoen. Juran, de grondlegger van kwaliteitsmanagement introduceerde hiervoor de term ‘Fitness for Use’. Wat zoveel betekent als ‘geschikt voor het doel'. De klant bepaalt of een organisatie toegevoegde waarde levert of niet. De organisatie moet niet meer of minder kwaliteit leveren. Maar gewoon het product die de klant verwacht. En dit tegen zo’n laag mogelijke kosten.
 
  1. Denken in processen; kwaliteitsmodellen zoals Lean en Six Sigma  sturen niet op optimalisatie van de afzonderlijke processen, machines en afdelingen maar op de integratie en verbetering van het gehele voortbrengingsproces. Managers moeten gaan denken en handelen in klant-tot-klant processen die elkaar onderling beïnvloeden. Alleen als er in samenhang wordt gestuurd op de verschillende bedrijfsprocessen zal het resultaat verbeteren. Dit om sub-optimalisatie te voorkomen. Het INK-model is een mooi voorbeeld van hoe deze samenhang wordt benadrukt.  
 
  1. First time right; een belangrijk doel van kwaliteitsmanagement is het 'in één keer goed doen'. Het proces moet zo ontworpen worden dat de output er in één keer goed uitkomt. Zodat achteraf geen corrigerende acties in het productieproces (storingen, uitval) of naar de klant (garantiekosten, imago) nodig zijn. Want juist deze corrigerende acties brengen hoge kosten met zich mee.
 
  1. Plan-Do-Check-Act; een belangrijk principe van kwaliteitsmodellen zijn de zogenaamde kwaliteitscirkels zoals bijvoorbeeld de Deming cirkel. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. Het cyclisch karakter van de activiteiten Plan-Do-Check en Act zorgt ervoor dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is.
 
  1. Betrokkenheid medewerkers; een organisatie is niks anders dan een verzameling van mensen met een gezamenlijk doel. Bij het continu verbeteren van processen en producten is de inbreng van de medewerker cruciaal. Het management moet een cultuur gericht op continue verbetering creëren en de medewerkers in staat stellen om verbeteringen daadwerkelijk te bedenken en door te voeren. Alleen dan ontstaat een grote betrokkenheid van de medewerkers en is continue verbetering mogelijk. Kwaliteitsmanagement gaat dan ook gepaard met grote investeringen in scholing en communicatie. 
 
  1. Leiderschap; bij elke verandering, en zeker bij de introductie van kwaliteitsmanagement als besturingsmodel, zal het topmanagement een trekkersrol moeten vervullen. Als de leiding kwaliteitsmanagement alleen met de mond belijdt en niet met daden ondersteunt dan zal kwaliteitsmanagement niet van de grond komen. Daarbij gaat een serieuze implementatie van een kwaliteitsmodel binnen een organisatie gepaard met grote investeringen. Waarvoor het topmanagement de middelen beschikbaar moet stellen. 
 
  1. Meten = Weten; kwaliteitsmanagement is een op feiten gebaseerde management concept. Verbeteringen worden niet doorgevoerd op basis van meningen en onderbuikgevoel maar op basis van feiten. De aansturing van de organisatie en haar processen vindt dan ook plaats op basis van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Meetsystemen en managementscorecards, zoals de Balanced Scorecard, vervullen een belangrijke rol binnen kwaliteitsmanagement.
 
Continu verbeteren gaat dus verder dan een goede planning- en controlcyclus. Continu verbeteren is geen proces of procedure maar een houding, een managementfilosofie. Alleen als medewerkers intrinsiek streven naar continue verbetering zullen de resultaten van een organisatie echt verbeteren. Het management hoeft dan alleen een methodiek te introduceren die het streven naar continue verbetering ondersteunt.
 

5 Kwaliteitsmodellen en hun verschillen

In essentie gaat kwaliteitsmanagement dus om het verbeteren van resultaten. Dit door continu op alle niveaus de vraag te stellen 'Wat kan er beter?'. Er zijn verschillende methodieken waarmee management en medewerkers op een gestructureerde manier de resultaten kunnen verbeteren. Hieronder worden 5 methodieken en hun onderlinge verschillen toegelicht:  
 
  1. LEAN MANAGEMENT; vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden processen gestandaardiseerd en continu verbetert door verspilling in de bedrijfsprocessen te elimineren. Lean betekent letterlijk 'slank'. Alleen organisaties die slank zijn kunnen goed presteren. 'Slanke' organisaties zijn in vergelijking met concurrenten in staat om goedkoper te produceren en sneller in staat om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Belangrijkste uitgangspunten:
 
      • Methoden & Technieken; lean maakt gebruik van een combinatie van veelal bestaande methoden en technieken om processen doelmatig, klantgericht en wendbaar in te richten en te verbeteren. Waaronder de PDCA-cirkel, 5S, Kaizen, Standaardisatie van processen, managementscorecards, etc.. Lean schrijft ze echter niet voor omdat de inzet van deze methoden & technieken mede afhankelijk is van de sector waarin een organisatie opereert. 
      • Lean als filosofie; lean wordt vaak gezien als een verzameling van methoden & technieken om processen te optimaliseren. Lean is echter veel meer dan dat. Wat lean management écht onderscheidt van andere managementconcepten is een organisatiecultuur waarbinnen continu verbeteren centraal staat. Waarbij verbeteringen door de werkvloer worden bedacht en geïmplementeerd. 
      • Visual controls; een beeld zegt meer dan duizend woorden. Lean onderscheidt zich door in beelden te communiceren. Met visuele uitingen wordt direct duidelijk wat er van iedereen wordt verwacht. Karakteristiek voor lean zijn de actie- en verbeterborden die overal aan de muur hangen. Maar denk ook aan belijning in een werkplaats zodat iedereen weet hoe hij of zij moet lopen of waar ze hun gereedschap moeten ophangen. 
      • Continu leren; een organisatie kan lean alleen met succes implementeren als alle mensen de basiswaarden van de lean filosofie zich eigen maken. Daarom is zelfontwikkeling en de ontwikkeling van anderen een belangrijk aspect binnen lean die expliciet in het functionering- en beloningsbeleid van lean is meegenomen. Lean organisaties leiden hun eigen leiders op.
 
  1. INK-KWALITEITSMODEL; ook het INK-model is een kwaliteitsmodel dat met behulp van kwaliteitscirkels (plan-do-check-act) de processen continu verbeterd. Waarbij het INK-model een complexe organisatie terug brengt naar 10 aandachtsgebieden. Door continu te sturen op de samenhang en groei van de 10 aandachtsgebieden zal de organisatie zichzelf steeds verbeteren en uiteindelijk een excellente organisatie worden.
 
      • Doelgericht balanceren tussen belangen; managen is het continu afwegen van belangen van aandeelhouders, medewerkers, leveranciers en de Raad van Commissarissen. Waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden is van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie.
      • Strategieontwikkeling en -uitvoering; het INK-model biedt als evaluatie instrument een duidelijke toegevoegde waarde. Door regelmatig de positie van een organisatie te bepalen ten aanzien van de 10 aandachtsgebieden kunnen ontwikkelpunten op een integrale wijze worden vastgesteld en de strategie hier op worden aangepast. In Nederland, en vooral binnen de not-for-profit sector, wordt het INK-model veel gebruikt.
      • Strategisch en Tactisch niveau; het INK-model voorziet in concrete handvatten hoe je een resultaatgerichte en op continu verbeteren en samenwerking gerichte organisatie creëert. Het geeft echter geen richtlijnen hoe je de inkoopafdeling structureert, de marketingactiviteiten optimaliseert of hoe je taken en bevoegdheden delegeert. Lean en Six Sigma geven deze handvatten wel omdat deze modellen zich meer op het operationele niveau van een organisatie richten.      
 
  1. SIX SIGMA; ook Six Sigma een managementconcept waarin het continu verbeteren van bedrijfsprocessen centraal staat. De Six Sigma methodiek verbeterd met behulp van data-analyse stap voor stap de bedrijfsprocessen. Six Sigma streeft naar een perfect bedrijfsproces. Waarbij afwijkingen van de standaard continu gereduceerd moeten worden. Six Sigma maakt daarbij vooral gebruik van (kwaliteits)methoden & technieken met een statistisch karakter. Waarbij met behulp van een normaalverdeling de toleranties van de kwaliteit van de processen wordt bepaald. 
 
      • Meten = Weten; Six Sigma legt nog meer dan de andere kwaliteitsmodellen de nadruk op het meten van prestaties van processen. Hiervoor maakt Six Sigma gebruik van alle mogelijke complexe statistische hulpmiddelen.
      • Klantgerichtheid; ook de wensen van de klant, die aan de basis staan van het verbeteren van de bedrijfsprocessen, worden binnen Six Sigma gekwantificeerd. Met behulp de statistische analyse wordt duidelijk wat de bandbreedte is waar binnen de klant tevreden is (of niet).
      • Operationele Excellence; Six Sigma legt de focus sterk op het continu verbeteren van de primaire processen. Six Sigma is echter geen integraal besturingsmodel zoals de Balanced Scorecard en het INK-model dat wel zijn. Deze kwaliteitsmodellen stellen de strategie in het continu verbeteren expliciet centraal.   
      • Projectorganisatie; Six Sigma voert verbeteringen door in de bedrijfsprocessen met behulp van een projectorganisatie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Lean die verbeteringen vanuit de werkvoer (de lijnorganisatie) doorvoert. Six Sigma schrijft voor hoe deze projectorganisatie er uit moet zien (black belt, green belt, etc).  
 
  1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM);  is een soort van meta-model voor kwaliteitsmanagementmodellen. In TQM zijn voor het eerst de belangrijkste principes van een kwaliteitsmanagement vastgelegd. Principes als klantgerichtheid (fitness for us), continu verbeteren (kwaliteitscirkels), procesdenken en first time right zijn binnen TQM voor het eerst uitgewerkt, vastgelegd en met elkaar in relatie gebracht. Het kwaliteitsmanagement denken van Juran heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de wederopbouw van Japan. 
 
  1. BALANCED SCORECARD (BSC); is een door Kaplan en Norton ontwikkeld 'managementdashbord' op basis waarvan  de planning & control binnen een organisatie kan  worden vorm gegeven. De BSC is een instrument om strategie om te zetten in operationele plannen. Door het formuleren van kritische succes factoren ontstaat er zicht op de essentie van de bedrijfsdoelen- en activiteiten en is het mogelijk om met prestatie-indicatoren te plannen, te meten en indien nodig bij te sturen. De BSC onderscheidt vier perspectieven (klant, financieel, processen en de lerende organisatie) waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat. 
 
      • Meten = Weten; de Balanced Scorecard stuurt net zoals Six Sigma en het INK-model op prestatie-indicatoren. Toch zit hier een fundamenteel verschil. Bij de Balanced Scorecard en het INK-model staat de implementatie van de strategie centraal. Indicatoren zoals ROI, cliënt-, en medewerkerstevredenheid worden met enige regelmaat gemeten om vast te stellen of de organisatie op koers zit. Bij Six Sigma (en in mindere mate bij lean) hebben de indicatoren betrekking op de voortgang/kwaliteit van de dagelijks bedrijfsprocessen. De aard van de indicatoren is daarmee wezenlijk anders.   
 
Het moge duidelijk zijn dat alle 5 de kwaliteitsmodellen zich richten op het continu verbeteren van prestaties van een organisatie. Toch zijn er grote verschillen. De Balanced Scorecard en het INK-model richten zich meer op strategisch en tactisch niveau. En Lean en Six Sigma leggen de focus op de primaire processen. Het is goed mogelijk om bijvoorbeeld de Balanced Scorecard en Six Sigma naast elkaar te gebruiken. Dan ontstaat een integraal besturingsmodel dat vanuit de strategie continue verbetering nastreeft in zowel de strategische, tactische als primaire processen.

Deel House of Control via Social Media