Human Relations (Mary Follett)

Inleiding

Human Relations is een stroming binnen het vakgebied Organisatie & Management die stelt dat het gedrag van medewerkers is te beïnvloeden door hen te motiveren. Door enerzijds in te spelen op de behoefte van de individuele medewerker en op de groepsdynamiek anderzijds. In de jaren '30 van de vorige eeuw, was het ontstaan van de mensgerichte aansturing van een organisatie een revolutionaire ontwikkeling. 
 
  • De mens als arbeider; het ontstaan van human relations als managementstroming is mede een reactie op het scientific management van de periode 1880-1930. In deze klassieke organisatietheorie ligt de nadruk op efficiency door taakspecialisatie. Waar de medewerker wordt beschouwd als een 'domme' arbeidskracht. Medewerkers ontvangen op basis van tijd- en bewegingsanalyses gedetailleerde instructies hoe zij het werk moeten uitvoeren. Waarbij eigen initiatief en meedenken van de arbeider niet op prijs wordt gesteld.
  • De mens als medewerker; in de human relations benadering wordt de medewerker als mens gezien en de organisatie als een verzameling van mensen met een gemeenschappelijk doel. Met deze zienswijze wordt het aansturen van organisaties ook lastiger. Het sturen op de individuele behoefte van medewerkers en hun onderlinge relaties (human relations....) is nu eenmaal complexer dan het aansturen van duidelijk afgebakende taken zoals bij scientific management het geval was.
 
Met het ontstaan van de human relations benadering hebben begrippen als persoonlijke aandacht, persoonlijke ontwikkeling, arbeidsmotivatie, groepsdynamiek en samenwerking hun intrede gedaan. Aspecten die ook nu nog centraal staan in het denken over de aansturing van organisaties. Mary Parker Follett is één van de belangrijkste grondleggers van de human relations beweging.
 

5 Managementprincipes Follett

In de ogen van Follett is management ‘de kunst om medewerkers die dingen te laten doen die de organisatie van hen verlangt’. Volgens Follett gaat management dus om het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Zodat zij handelingen uitvoeren die maximaal bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Waarbij Follett ervan overtuigd is dat medewerkers het gewenste gedrag vertonen als zij gemotiveerd zijn. Belangrijke principes van Follett zijn:
 
  1. Integraal management; Follett constateert dat alleen sturen op taakbeschrijvingen, regels en instructies (de zogenaamde harde stuurinstrumenten) onvoldoende motiveert waardoor medewerkers niet het gewenste gedrag vertonen. Follett benadrukt (als eerste) daarom juist de sociale kant van de organisatie. Waarbij Follett benadrukt dat er een balans moet worden gevonden tussen de harde en zachte instrumenten die de manager kan inzetten om het gedrag van de medewerker te beïnvloeden. Zie hier het ontstaan van integraal management.
 
  1. Groepsprocessen (informele organisatie); Follett was één van de eerste organisatiedeskundigen die het belang van groepsprocessen binnen een organisatie benadrukte. Follett stelt dat om het gedrag van medewerkers te begrijpen het nodig is om groepsprocessen te doorgronden. Waarbij individuen en de groep, zo stelde Follett, elkaar wederzijds beïnvloeden. Bijvoorbeeld; als een rustige en bescheiden medewerker in een afdeling terecht komt met assertieve collega’s dan zal dat, op welke manier dan ook, invloed op hem of haar hebben. Tegelijkertijd zal de groepsdynamiek veranderen als gevolg van de nieuwe collega. Deze groepsprocessen van onderlinge relaties zijn complex en lastig te doorgronden. Wil de manager het gedrag van medewerkers echt beïnvloeden dan dienst zij ook aandacht moeten besteden aan de informele netwerken binnen de organisatie. 
 
  1. Conflicten; Follett ziet conflicten als een natuurlijk verschijnsel die overal voorkomen waar mensen met elkaar in verbinding staan. De vraag is hoe je als manager met conflicten moet omgaan wil je het gedrag van een medewerker écht veranderen.
 
      • Machtsuitoefening; in dat geval los je als manager het conflict op door macht uit te oefenen die bij de functie hoort. De manager lost het conflict op door zijn wil ‘door te drukken’. De manager wint. Het is een snelle manier van conflicthantering. Alleen er bestaat een groot risico dat de verhouding met de medewerker verslechtert. Wat zal leiden tot meer conflicten in de toekomst.
      • Compromis; het conflict wordt opgelost doordat zowel de manager als de medewerker concessies doen. Voordeel van een compromis is dat de medewerker zich serieus genomen voelt. En dat de oplossing draagvlak heeft bij beide partijen. Nadeel van een compromis is dat je voor beide partijen niet tot een optimale oplossing bent gekomen en de kans aanwezig is dat de concessie in een later stadium weer terug op de (onderhandelings)tafel komt.   
      • Integratie van belangen; het conflict wordt opgelost door samen te werken. De manager en medewerker laten hun eigen belang los en gaan op zoek naar het gemeenschappelijk belang. Door echt naar elkaar te luisteren en elkaars onderliggende normen, waarden en belangen te onderkennen. En van daar uit op zoek te gaan naar een gezamenlijke oplossing. Deze methode kot veel tijd kost en beide partijen moeten bereid zijn om met elkaar in contact te komen.   
 
Follett stelt dat voor een lange termijn relatie zoals bij een manager en werknemer het geval is ‘integratie’ de meest effectieve manier van conflictbeheersing is. Er ontstaat inzicht in de individuele behoefte (belangen) en onderliggende normen en waarden van de medewerker.
 
  1. Orders; management oefent haar autoriteit uit door het geven van orders. Follett constateert dat managers vaak willekeurige arbitraire orders geven. En dat dit negatieve effecten heeft op de organisatie en het gedrag van de medewerkers.
 
      • Lerend vermogen; door medewerkers niet of te weinig te betrekken bij hun eigen werkzaamheden mist de organisatie de mogelijkheid om te leren. Het zijn immers de medewerkers die de werkzaamheden dagelijks uitvoeren en mogelijke verbeteringen in het proces kunnen identificeren.
      • Flexibiliteit; medewerkers zijn beter in staat om in te spelen op situaties die zich voordoen als zij binnen de 'instructies' van de manager ruimte krijgen om naar eigen in zicht te handelen. Follett pleit er dan ook voor om medewerkers die ruimte te bieden.    
      • Ontstaan van conflicten; Follett stelt dat mensen graag hun eigen leven leiden. Willekeurige orders staan haaks op de behoefte van de mens om het werk naar eigen inzicht uit te voeren. Daarmee worden medewerkers in hun trots aangetast wat ten koste gaat van de motivatie van de medewerker.     
 
  1. Leiderschap; Follett bedoelt met leiderschap 'power with' in plaats van 'power over' de medewerkers. Follett bepleit een meer gedecentraliseerde vorm van organiseren. Het is goed als medewerkers invloed hebben op hun eigen werkzaamheden. Enerzijds motiveert dit de medewerkers. Anderzijds is de organisatie beter in staat om in te spelen op ontwikkelingen in de omgeving.
 
      • Geen absolute autoriteit; Follett benadrukt dan ook dat er niet iets bestaat als absolute autoriteit die gekoppeld is aan de persoon (of de manager). Autoriteit komt voort uit de gemeenschappelijke doelstelling van de organisatie. En is dus niet afhankelijk van de persoon of de functie. 
      • Law of the situation; Follett stelt dat autoriteit situationeel bepaald is. Medewerkers doen het werk zoals dat volgens de situatie vereist is. En niet omdat de manager dat aan hen opdraagt. Op deze manier creëert de situatie de instructie (en niet de manager).  
      • Autoriteit komt met de functie; Follett benadrukt dat autoriteit vooral moet zijn verbonden aan de functie. En in mindere mate aan de hiërarchische positie of de persoon in kwestie. Follett spreekt hier net zoals Weber (De Bureaucratie) van rationeel gezag. Waarbij gezag is gekoppeld aan kennis en kunde van de manager. Management is een vak en geen voorrecht of privilege.    
 
De conclusie is dat Follett haar tijd ver vooruit was. En hoewel zij in haar tijd in beperkte kring wel waardering kreeg werd het belang van haar inzichten pas twee decennia later echt duidelijk. Samen met Mayo staat Follet aan de basis van het moderne management. Direct of indirect heeft zij begrippen als decentralisatie, medewerkersparticipatie en groepsprocessen geïntroduceerd. Follett heeft als ware de zachte kant van de organisatie als het vakgebied van Organisatie & Management toegevoegd.
 

Wie is Mary Parker Follett?

Mary Parker Follett (1868-1933) was schrijfster, politiek filosoof en managementconsultant. Mary Parker Follett staat bekend als 'the woman who invented management'. Follett benadrukt dat de rol van het management zich niet beperkt tot taakspecialisatie, opstellen van regels en richtlijnen en het geven van orders. Follett was de eerste die aangaf dat het management ook de informele groepsprocessen binnen de organisatie moet beïnvloeden willen de medewerkers het gewenste gedrag gaan vertonen. Aan de hand van haar belangrijkste publicaties wordt de diversiteit en impact van haar ideeën duidelijk. 
 
  • The Speaker of the House of Representatives(1896); tijdens haar studie bestudeerde Follett de grondbeginselen van de democratie. In haar eerste boek beschreef ze de specifieke rol van de voorzitter van het (Amerikaanse) parlement en het belang van een onpartijdige invulling van deze functie om te komen tot een gebalanceerde democratie zodat ook minderheidsstandpunten de gelegenheid kregen om hun zaak te bepleiten.
  • The New State (1918); op basis van haar ervaring als sociaal werker beschreef Follett de participatie democratie als ideaal voor een efficiënte en effectieve overheid. De rol van de burger stopt niet bij zijn of haar stemrecht. Een overheid kan in de ogen van Follett alleen efficiënt en effectief zijn als de burger ook in de uitvoering van het beleid wordt betrokken. In haar tijd een revolutionair idee omdat burgerparticipatie op gespannen voet kan staan met het politiek mandaat. Follett stelde dat een participatie democratie de democratie juist versterkte. Omdat beleid tot stand komt waar meer draagvlak bij de burger voor is.
  • Creative Experience (1924); in haar derde boek beschrijft Follett het gedrag van mensen die in groepen functioneren. Follett stelt dat groepsleden elkaar continu wederzijds beïnvloeden (actie-reactie) en dat het gedrag niet eenzijdig vanuit het management kan worden opgelegd. Vooral in het bedrijfsleven ontstond interesse in haar ideeën over de zachte kant van een organisatie. En kwam Follett in de rol van managementconsultant.     
  • The Giving of Orders (1926); in dit essay beschrijft Follett de manier waarop managers groepsprocessen kunnen beïnvloeden. Follett stelt dat medewerkers effectiever zijn als je hen de ruimte geeft om op specifieke situaties in te spelen dan als ze blind de orders van de managers opvolgen. Het management moet de medewerkers ruimte en middelen geven om dit mogelijk te maken. Of zoals Follett het zei: "My solution is to depersonalize the giving of orders, to unite all concerned in a study of the situation, to discover the law of the situation, and obey that'. 
 
Follett kreeg pas na haar dood de erkenning voor haar revolutionaire werk. Mede dankzij Chester Barnard, een adviseur van President Franklin D. Roosevelt, en Drucker, een organisatiegoeroe, wordt Mary Parker Follett als één van de belangrijkste grondleggers van de human relations beweging gezien.
 

Andere Pioniers Human Relations

Mary Parker Follett wordt als één van de belangrijke grondleggers van de human relations benadering beschouwd. Maar Follett was niet de enige. Twee andere belangrijke personen die aan de Human Relations hebben bijgedragen zijn:
 
  • Abraham Maslow; met zijn behoeftepiramide heeft Maslow een belangrijke bijdrage geleverd aan de human relations beweging. Door als manager in te spelen op de individuele behoefte  van de medewerker (behoeftepiramide van Maslow) zal de medewerker beter gemotiveerd kunnen worden. Maslow heeft daarmee ook een grote bijdrage geleverd aan de human relations beweging. 
  • Elton Mayo; wordt als de belangrijkste grondlegger van de human relations beweging beschouwd. In 1924 deed Mayo onderzoek naar de grote ontevredenheid van de medewerkers binnen de Hawthorne fabrieken. Mayo constateerde dat medewerekrs niet de verbeterde omstandigheden maar de persoonlijke aandacht van de managers als motiverend ervoeren. Deze constatering staat aan de basis van de human relations beweging. 

Deel House of Control via Social Media