Excellente Organisaties

Succesfactoren

In het organisatiemodel 'House of Control'is een belangrijk uitgangspunt dat organisaties streven om maximaal te presteren, om een excellente organisatie te worden. Goed presterende organisaties hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken in de aansturing van de organisatie. Het zijn dié kenmerken die een organisatie succesvol maken. Het betreft de volgende succesfactoren:
 

1 Doelgericht

2 Resultaatgericht

3 Klantgericht

4 Omgevingsgericht

5 Samenwerkingsgericht

6 Verandergericht

 

1 Doelgericht

Doelgerichtheid is de eerste succesfactor. Een succesvolle organisatie beschikt over een gemeenschappelijk toekomstbeeld die richting geeft aan de beslissingen die de organisatie maakt en de handelingen die het uitvoert. Management en medewerkers handelen in lijn met de organisatiedoelstellingen. Voorwaarden voor een doelgerichte organisatie zijn:
 
  • Onderscheidend vermogen; de organisatie weet wat hen onderscheidt van de concurrenten. De organisatie is zich bewust van deze deze zogenaamde bedrijfsindenteit, is er trots op en onderhudt deze. Het onderscheidend vermogen en de kerncompenties die hier aan ten grondlag liggen zijn de sleute tot het succes van de organisatie. 
  • Missie, vsie, strategie; het management bepaalt op basis van een analyse van de omgeving en die van de eigen organisatie een uitdagende koers. En vertaalt deze koers in SMART doelstellingen voor de komende jaren staan. Waarbij in het strtegisch plan ook de samenhangende reeks stappen staan opgenomen die moet leiden tot realiatie van deze doelstellingen. 
  • Leiderschap; het management draagt de missie, visie en strategie uit. Op zo een manier dan het de medewerkers stimuleert en inspireert. Het management stelt enerzijds kaders, richtlijnen en instructie op. Anderzijds creert het managmeent ruimte voor de medewerker op initiatief en verantwoordelijkheid te neen. Daarmee verhogen zij de motivatie, betrokkenheid, prestaties en productiviteit binnen organisaties. 
  • Kernwaarden; de waarden die aan het onderscheidend vermogen ten grondslag liggen zijn in de cultuur verandkerd. Gedeelde ervaringen die in het verleden tot succes hebben geleid geven rihcting aan het handelen van de organisatie. De kernwaarden zijn de norm op basis waarvan men het eigen gedrag en die van anderen beoordeeld. 
 
Een organisatie is doelgericht als er een gemeenschappelijk toekomstbeeld van de organisatie bestaat die richting geeft aan het handelen van het management en de medewerkers. Het toekomstbeeld geeft enerzijds ruimte voor creatief ondernemerschap en stelt anderzijds kaders voor ongewenst gedrag.
 

2 Resultaatgericht

De tweede succesfactor is sturing op resultaten. In succesvolle organisatie wordt in eerste instantie gestuurd op de output. En in mindere mate op het proces of de input. Sturing op output geeft managers en medewerkers de mogelijkheid om initiatief te nemen en eigen verantwoordelijkheid... Voorwaarden….
 
  • PDCA-cirkel; de basis voor elke vorm van resultaatgerichte sturing vormt de zogenaamde Plan-Do-Check-Act-cyclus. Binnen het besturingssysteem is de planning & controlcyclus het hart van de beheersingsorganisatie. De cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter garandeert dat de prestatiemeting en-verbetering continu onder de aandacht is.
  • Prestatie-indicatoren; om te kunnen sturen is het van belang om de strategie te vertalen in korte termijn doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een organisatie er in slaagt om de geplande strategie waar te maken. Hiertoe is het noodzakelijk om op basis van de strategie de kritische succesfactoren (ksf’en) te identificeren. Om vervolgens van deze ksf’en de prestatie-indicatoren (kpi’s) af te leiden.
  • organisatiecultuur; in een resultaatgerichte organisatie zijn de mensen competitief en doelgericht ingesteld. Medewerkers worden gedreven door reputatie, succes en de wil om te winnen. Activiteiten worden door medewerkres zelf daar waar mogelijk vertaald in meetbare resultaten. Men spreek elkaar en zich zelf aan op het niet halen van afsprakebn.
 
Een organisatie is resultaatgericht wanneer de planning- en controlcyclus een effectief sturingsinstrument is. Waarbij presteatie-indicatoren die zijn afgeleid van de strategische doelstellingen centraal staan. Het cyclische karakter van de Plan-Do-Check-Act-cyclus garandeert dat de prestatiemeting en-verbetering continu onder de aandacht is. 
 

3 Klantgericht

De derde susccesfactor is de klantgerichtheid van de organisatie. Klantgerichtheid is geen verkoopkunstje maar komt van binnenuit. Echte interesse in de klant en inzet van jouw personality zijn voorwaardelijk.de relatie met de klant staat in de kern van alle activiteiten die het bedrijf onderneemt. Hiervoor: Wordt een sfeer gecreëerd waarbij de dienstverlening voor de klant altijd voorop staat; De klant bij voor hem belangrijke zaken wordt betrokken; De klantverwachtingen altijd overtroffen moeten worden.Voorwaarden……
 
  • Klantgerichte cultuur; dit gaat verder dan de vriendelijk, beleefd en voorkomend gedrag. Een klantgericthe cultuur gaat over het intrinsieke streven van de organisatie en haar medewerkers om de klantbehoefte te vervullen. De organisatie en haar medewerkers spelen in om wat de klant echt belangrijk vindt.
  • Klantbehehoeften; klantgericht werken is voorzien in klantbehoeften. Om klantgericht te kunnen zijn moet je weten wat de belangrijkste drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten zijn. Een organsiatie moet kunnen 'luisteren'. Dit geldt voor de medewerkers maar ook voor de organisatie als geheel. door bijvoorbeeld het uitvoeren van tevredenheidsonderzoeken en het instellen van klantenpanels.
  • klantgerichte werkprocessen; organisaties hebben hun werkprocessen rondom de klant georganiseerd. Klanten hebben één aanspreekpunt en worden niet van het kastje naar de muur gestuurd, maar direct geholpen (one stop shop). Om klantprocessen soepel en naadloos (tussen de verschillende bedrijfsprocessen) te laten verlopen is het noodzakelijk dat het werk procesgericht georganiseerd wordt. Om dit mogelijk te maken kiezen veel bedrijven voor het werken met “klantteams” en een opsplitsing van de organisatie in een frontoffice, midoffice en backoffice.
  • Klanttevredenheid; hoge klanttevredenheid en daarmee loyale klanten en meer ambassadeurs dan klagers....Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?
 
Een organisatie is pas echt klantgericht als het de verwachtingen van klanten structureel weet te overtreffen. Organisaties moeten bij het ontwikkelen van producten en diensten uitgaan van de drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Pas dan kan kwaliteit geleverd worden.
 

4 Omgevingsgericht

Om te kunnen overleven binnen een sterk concurrerende en snel veranderende marktomgeving is het nodig relevante stakeholders onderscheiden en toegevoegde waarde te bieden. Voldoen aan verwachtingen van belanghebbenden.
 
  • vermogenverschaffers
  • Leveranciers;
  • Verwachtingen; financiers, leveanciers, op zoek naar b
    • Een continue stroom aan innovaties vanuit de hoek van medewerkers, afnemers en samenwerkingspartners;
  • Mens en maatschappij; een organisatie levert klanten. Maar maakt ook onderdeel uit van een groter geheel. Het is daroam belngrijk dat de organsiatie rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor mens en maatschappij. perceptie van de maatschappij over de organisatie. Duurzaam ondernemen; Duurzaam en ethisch opererend en niet winstgevend ten koste van andere groepen in de maatschappij.
  • Stakeholdermanagement; een excellente organisatie stuurt op de belangen van de belanghebbenden. Verwachingen van belanghebbenden worden geidentificeerd en vertaald in meetbare doelstellingen. Zodat 
Balans tussen de uiteenlopende belangen/ verwachtingen van deze groepen.
 

5 Samenwerkingsgericht

Asdfasdfasdf
 
  • Medewerkerstevredenheid; hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?
  • Weinig ongewenst personeelsverloop en een goede exitaanpak t.a.v. personeel; Een sterk werkgeversmerk, zodat talent wordt aangetrokken zonder overmatige recruitmentinspanningen;
  • Vertrouwen; asdfasdf
  • Organisatiestrcutuur 
  • kernwaarden; in de genene verankerd......
  • Er is coördinatie en taakverdeling. Om het vooropgestelde doel te kunnen bereiken met een bepaalde groep mensen zullen er taken moeten verdeeld worden. Samenwerking en taakverdeling hangen dus met elkaar samen en we spreken dan over functionalisatie (wikipedia)
 

6 Verandergericht

"Verandering is de enige constante in een organisatie". Om te kunnen overleven in een concurrerende omgeving zal een organisatie zich continu moeten verbeteren en vernieuwen. In een excellente organisatie worden veranderingen op een gestructureerde en beheerste wijze doorgevoerd. 
 
  • Portfoliomanagement; het management zorgt voor een optimale balans tussen de aanwezige verandercapaciteit van de organisatie en de reguliere bedrijfsactiviteiten die doorgang moeten vinden. De (verander)portfolio van een organisatie is de optelsom van haar investeringen in veranderingen die nodig zijn om haar strategische doelstellingen te realiseren. 
  • Veranderbereidheid; management en medewerkers zien veranderen als onderdeel van hun dagelijks werk. Het management is in staat om potentiële weerstand te onderkennen en te verminderen. 
  • Innovatief- en lerend vermogen; in welke mate is uw organisatie, of een deel daarvan, in staat om zich aan te passein, op basis van de competenties die in uw organisatie aanwezig zijn? Maakt u volledig gebruik van de capaciteiten van uw medewerkers? Hoe denken zij hierover?
  • Veranderaanpak; een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is de keuze van de juiste veranderaanpak. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal het management haar veranderanpak daarop aanpassen.
 
In een excellente organisatie is sprake van een hoog verandervermogen, een grote veranderbereidheid en worden veranderingen op een gestructureerde en beheeste wijze doorgevoerd.

Deel House of Control via Social Media