Wanneer ben je 'In Control'?

Effectiviteit Managementcontrolsysteem

Er zijn vele definities van het begrip control. Het voert hier te ver om deze allemaal weer te geven. Hieronder worden de meest voorkomende begrippen in deze definities opgesomd. De conclusie is dat 'control' gaat over:
 
  • Realiseren van doelstellingen;
  • Sturing; 
  • Effectieve en efficiënte processen;
  • Gedragsbeïnvloeding;
  • Maatregelen;
  • Beheersen van risico's en onzekerheden.
 
Oftewel: sturing gaat over sturing en beheersing. Om te bepalen of je nu 'In Control' bent zul je dus een oordeel moeten vellen over het besturingssysteem dan wel het managementcontrolsysteem van de organisatie. Je velt dan een oordeel over de onderdelen waaruit een managementcontrolsysteem is opgebouwd. Je toetst deze onderdelen afzonderlijk én in samenhang aan de strategie van de organisatie.
 

Elementen Managementcontrolsysteem

Een managementcontrolsysteem is niets anders dan een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie om de doelstellingen te realiseren. Hieronder een (niet uitputtende) lijst met instrumenten die managers inzetten. Per instrument c.q. organisatieaspect moet worden vastgesteld in hoeverre deze bijdraagt aan de strategie van de organisatie. 
 
  1. Missie/visie/strategie; om te bepalen of je als organisatie 'In Control' bent toets je of de verschillende elementen van het managementcontrolsysteem de missie, visie en strategie ondersteunen. Of juist niet. Een eerste vereiste is dan natuurlijk wel of de strategie al dan niet goed is! Dit doe je door de strategie zelf en het proces van totstandkoming van de strategie te beoordelen. Hoe vaak wordt de strategie aangepast? Welke partijen zijn daarbij betrokken en in welke mate?
  2. Organisatiestructuur; de organisatiestructuur is een belangrijke succesbepalende factor. Deze moet namelijk aansluiten bij de strategie van de organisatie. Een strategie die is gericht op productdifferentiatie past niet bij een organisatie met een functionele organisatiestructuur. Toets dus of de organisatiestructuur bijdraagt aan de realisatie van de strategie of dat deze de realisatie van de doelstellingen juist belemmerd. 
  3. Governancestructuur; verder is een evenwichtige relatie met toezichthouders, aandeelhouders, de OR, leveranciers, branchenoten en (lokale) overheden van groot belang voor het bestuur om effectief te kunnen zijn. Begrippen als taken en bevoegdheden, Code Tabaksblat, gedragscodes en verwachtingenmanagement staan hierbij centraal. 
  4. Besturingsmodel en - filosofie; de wijze van aansturen van de organisatie bepaald in grote mate het succes van de organisatie. Is er veel vertrouwen in de medewerkers? Hebben de medewerkers vertrouwen in het management? Krijgen de medewerkers ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid? En hoe gaan de medewerkers hier dan mee om? Maar ook vragen over het aantal managers, span of control en het aantal managementlagen moeten hier beantwoord worden om te bepalen of het besturingsmodel bijdraagt aan het succes van de organisatie.
  5. Organisatiecultuur; ook de bedrijfscultuur is een cruciale factor om te bepalen of je als organisatie 'In Control' bent. De cultuur van een organisatie kan een organisatie grote successen brengen. Of juist een organisatie verlammen. Als managers en medewerkers elkaar niet durven aan te spreken of als afspraken niet worden nagekomen dan wordt het realiseren van de strategie lastig. Bepaal dus of de kernwaarden bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Of juist niet. 
  6. Planning & Controlcyclus; je kunt alleen 'In Control' zijn als organisatie als je een goede Plan-Do-Check-Act (PDCA-cirkel) beschikt. Dat wil zeggen dat de strategie is vertaald in jaarplannen met concrete doelen (Plan). Zodat gedurende het jaar de uitvoering(Do) gemonitord (Check) kan worden zodat indien nodig bijgestuurd kan worden (Act). Zonder PDCA-cirkel is control niet mogelijk. 
  7. Automatisering; zeker in de huidige informatiemaatschappij kan de automatiseringsfunctie de organisatie maken of breken. Toets de automatiseringsfunctie aan de strategie van de organisatie. Zo is bij een organisatie in een dynamische markt de vraag of de automatisering flexibel genoeg is. Terwijl bij een verzekeringsorganisatie de nadruk ligt op de juistheid van de rekenregels. 
  8. Risicomanagement; managers en medewerkers hebben dagelijks te maken met risico's en issues. Maar worden interne en externe risico's met enige regelmaat op een gestructureerde wijze geïdentificeerd en gewaardeerd? Een organisatie 'In Control' kent de risico's binnen en buiten de organisatie. Zodat indien nodig maatregelen kunnen worden getroffen. En de organisatie niet voor vervelende verrassingen komt te staan. De organisatie wordt hierdoor meer voorspelbaar. 
  9. Lerend Vermogen; “Verandering is de enige constante binnen organisaties". Het verandervermogen van de organisatie moet aansluiten bij de dynamiek van de omgeving en de ontwikkelingen in de markt. Hoe groot is het verandervermogen van de organisatie? En sluit dat aan bij de veranderingen die binnenkort worden doorgevoerd (portfoliomanagement)? En beschikt de organisatie over kennis van veranderaanpakken en het omgaan met weerstand?
 
Uiteraard bestaat een managementcontrolsysteem uit nog meer onderdelen. Wilt u op een eenvoudige en gestructureerde wijze vaststellen of uw organisatie 'In Control' is dan verwijzen u naar het HOUSE OF CONTROL. Dit organisatiemodel geeft u concrete handvatten om de sterkte en zwakte van uw organisatie in kaart te brengen. Om zo gericht met uw organisatie aan de slag te gaan om de prestaties te verbeteren.

Deel House of Control via Social Media