Jaarplannen & Managementrapportages

Op deze pagina wordt ingegaan op de verschillende documenten die onderdeel uitmaken van de planning & controlcyclus. De exacte benaming van deze documenten verschillen per organisatie. De planning & controlcyclus bevat in ieder geval de volgende 4 soorten documenten: 
 
  1. Strategisch plan en de meerjarenbegroting
  2. Jaarplan en de begroting
  3. Management-  c.q. voortgangsrapportages
  4. Jaarverslag en de jaarrekening
 

Ad 1       Strategisch Plan en de meerjarenbegroting

Binnen de planning & controlcyclus is het strategisch plan (of het beleidsplan) hét belangrijkste document. De organisatie geeft in het strategisch plan aan waar haar bestaansrecht ligt. In het strategisch plan wordt aangegeven welke kant de organisatie op gaat en welke stappen moeten worden genomen om daar te komen. 
 
  • Missie, visie & strategie; het strategisch plan wordt afgeleid van de missie en visie van de organisatie. Begrippen als SWOT-analyse, concurrentievoordeel en leiderschap staan hier centraal.
  • Intern versus extern beleid; een strategisch plan heeft een horizon van 5 `a 7 jaar. Het strategisch meerjarenplan is opgedeeld in intern beleid (financiën, personeel, gebouwen en interne communicatie) en extern beleid. Het extern beleid geeft de nieuwe accenten weer van het beleid naar de klant toe.
  • Balanceren; de kunst van het plannen en het begroten is om een evenwicht te bereiken tussen het ambitieuze én het haalbare.
  • Doelstellingen; het voorgenomen interne- en externe beleid wordt vertaald in strategische en operationele doelstellingen. Een strategische doelstelling verwijst naar een algemeen beginsel dat voortvloeit uit de visie van de organisatie (bijvoorbeeld klantvriendelijkheid). De operationele doelstelling is het overkoepelende begrip voor een aantal acties die onder het zelfde thema vallen (bijvoorbeeld bereikbaarheid, service, etc.). 
 
In de meerjarenbegroting worden de financiële consequenties van het strategisch plan doorgerekend. Hier vindt u meer informatie over strategisch plannen en -budgetteren. Begrippen als begroting, kasstroomoverzichten, investeringsbudgetten, marketingplan en liquiditeitsprognose worden toegelicht en met elkaar in relatie gebracht.
 

Ad 2       Jaarplan en de begroting

In de praktijk van House of Control blijkt dat jaarplannen (of de daarvan afgeleide afdelingsplannen) een sterk sturingsinstrument zijn. In het jaarplan wordt de strategie van de organisatie vertaald in doelstellingen voor het komende jaar. Het jaarplan beschrijft het werkpakket voor het aankomende jaar en geeft een totaaloverzicht van de activiteiten die moeten worden uitgevoerd. Hieronder staan de criteria opgesomd waaraan een jaarplan moet voldoen:
 
  • WAT STAAT ER IN HET JAARPLAN?; op deze pagina vindt u informatie over welke informatie in een jaarplan wordt opgenomen. Maar nog belangrijker, welke informatie niet. Op deze pagina staan begrippen als doelgroep benadering, kritische succesfactoren, samenhang in de tijd, etc. centraal. 
  • KRITISCHE SUCCESFACTOREN & PRESTATIE-INDICATOREN; met behulp van doelstellingen geeft een jaarplan richting aan de activiteiten van een organisatie. Om het mogelijk te maken om gedurende het jaar te kunnen (bij)sturen zullen de doelstellingen vertaald moeten worden in concrete prestatie-indicatoren. 
  • MANAGEMENTCONTRACT; jaarplannen en afdelingsplannen vormen vaak de basis voor afspraken tussen bestuurders/directie en het management. Op deze pagina vindt u meer informatie over het maken van resultaatgerichte afspraken en managementcontracten.    
 
Op basis van de doelstellingen in het jaarplan wordt de financiële positie van de organisatie voor het  komende (boek)jaar begroot. De kunst van het begroten is om een evenwicht te bereiken tussen het ambitieuze én het haalbare. Hier vindt u meer informatie over de  financiële paragraaf. Begrippen als begroting, balans en kasstroomoverzichten worden toegelicht en met elkaar in relatie gebracht.
 

Ad 3       Management rapportages & prognoses

Management rapportages vormen een belangrijk onderdeel van de planning & controlcyclus. Zij geven het bestuur en het management gedurende het jaar inzicht in de mate waarin de doelstellingen uit het jaarplan worden gerealiseerd. De rapportage van het management aan de bestuurder/directie dient om te verantwoorden, te informeren en te adviseren over de verder te volgen koers. Managementrapportages moeten in ieder geval de volgende informatie verschaffen:  
 
  • Management oordeel; hier geeft de betreffende manager in een paar regels aan of hij of zij op koers ligt om de doelstellingen uit het jaarplan te realiseren. De manager geeft daarbij expliciet aan of er in het management oordeel een wijziging heeft voorgedaan ten opzichte van de vorige rapportage.
  • Management by exception; in de rapportage worden verder alleen onderwerpen opgenomen die afwijkend zijn van het (jaar)plan en die de aandacht van het hogere management behoeven (need to know).
  • Prioriteitstelling; wanneer er prioriteiten gesteld moeten worden dan worden de verschillende mogelijkheden in de rapportage goed onderbouwd.  
  • Focus op primair proces; helaas beperken management rapportages zich vaak tot budgetuitputting en financiële prognoses. Hoewel dit ook een belangrijk onderdeel is van een management rapportage zal de eerste focus toch moeten liggen op de realisatie van de voorgenomen activiteiten zoals opgenomen in het jaarplan.
  • Voortgang; in de bijlage wordt de voortgang op alle activiteiten zoals benoemd in het jaarplan gemeld. Dit kan zowel gaan om prestatie-indicatoren als om voorgenomen activiteiten die niet in indicatoren zijn vastgelegd.
 
Naast de voortgang van de doelstellingen worden ook de financiële resultaten periodiek vergeleken met de begroting. Daarbij komen  in ieder geval de volgende grootheden naar voren:
 
  • Budget; om een oordeel te kunnen bepalen over de financiële resultaten in de afgelopen rapportageperiode is het uiteraard noodzakelijk om het vastgestelde budget (opbrengsten en kosten) in de rapportage op te nemen.
  • Budget tot en met rapportageperiode; om de realisatiecijfers te kunnen beoordelen wordt het budget evenredig de rapportageperiode opgedeeld. Stel de rapportage gaat over de maand mei dat wordt veelal 5/12 van het jaarbudget als ijkpunt genomen.
  • Realisatie; hier wordt de realisatie tot en met de rapportageperiode opgenomen. Het verschil tussen ‘budget tot en met rapportageperiode’ en ‘realisatie’ zegt niet alles! Uitbetaling van vakantiegeld kan bijvoorbeeld een scheef beeld geven. Daarbij is het de vraag of de oorzaak van het verschil binnen of buiten de invloedssfeer van de manager ligt.
  • Verschillenanalyse; om te kunnen bepalen wat nu de oorzaken zijn van een afwijking zal een verschillenanalyse uitgevoerd moeten worden. Hier vindt u meer informatie over mogelijke verschillen zoals prijs-, verkoopprijs-, efficiency-, of volumeverschillen.
  • Prognose; de prognose is wellicht de belangrijkste parameter in de financiële paragraaf. Met de prognose geeft de manager op basis van het budget, de realisatie, de verschillenanalyse én zijn of haar  toekomstverwachting aan wat het financieel eindresultaat zal zijn.
 
Naast de interne maandelijkse rapportages die veelal uitsluitend zijn gericht op de kosten en opbrengsten vindt er veelal ook een kwartaal of halfjaarafsluiting plaats. In dat geval worden ook de balans en het kasstroomoverzicht in de rapportage opgenomen.  
 

Ad 4      Jaarverslag & Jaarrekening

Het jaarverslag en de jaarrekening vormen het sluitstuk van de planning & controlcyclus. Organisaties leggen hiermee verantwoording af over het gevoerde beleid en de financiële resultaten daarvan. Verantwoording aan de maatschappij, financiers, toezichthouders en andere belanghebbenden.
 
  • Jaarverslag; het jaarverslag gaat in op de mate waarin beleidsdoelstellingen van het afgelopen jaar daadwerkelijk zijn gerealiseerd. Eventuele verschillen worden in het jaarverslag toegelicht. Grotere rechtspersonen publiceren tevens vaak een Sociaal- en/of een Milieu jaarverslag.  
  • Sociaal Jaarverslag; gaat in op sociale (personeels)beleidsdoelstellingen van het afgelopen jaar en de mate waarin deze al dan niet zijn gerealiseerd. Verder wordt in het sociaal jaarverslag de (personeel)beleidsvoornemens voor de komende jaren opgenomen. Met het Sociaal jaarverslag voldoet een organisatie aan haar verplichting van art. 31b van de Wet op de ondernemingsraden om het personeelsbeleid toe te lichten.
  • Milieu Jaarverslag; is een verslag van bedrijven over hun milieuprestaties. In het verslag is te vinden wat de uitstoot van schadelijke stoffen naar lucht en water is, hoeveel afvalstoffen er zijn afgevoerd en wat er gebeurt met klachten van omwonenden over stank en geluid.
  • Jaarrekening; de jaarrekening geeft informatie over de financiële situatie van de organisatie. Bestuurders, toezichthouders, de OR, vermogensverschaffers en andere belanghebbenden willen allemaal vanuit eigen perspectief inzicht hebben in de liquiditeit, solvabiliteit en winstgevendheid van de organisatie. Het maatschappelijk belang dat aan de correctheid van jaarrekeningen gehecht wordt is dan ook groot. Hier vindt u meer informatie over de  jaarrekening.
  • Lerende organisatie; voor de organisatie zelf vormt de jaarlijkse verantwoording een natuurlijk evaluatiemoment. Wat hebben we goed gedaan en wat moeten we beter doen! In die zin is het jaarverslag niet alleen het sluitstuk van de planning & controlcyclus maar ook weer input voor de volgende cyclus.

Deel House of Control via Social Media