De Contingentietheorie

Wat is Contingentie?

De contingentietheorie is een organisatietheorie die stelt dat een organisatie een open systeem is en de organisatievorm daardoor afhankelijk is van de omgeving waarin de organisatie opereert. Door de organisatievorm afhankelijk te maken van de omgevings- (contingentie)variabelen is het niet meer mogelijk (wat tot 1960 wel het geval was) om een ideale organisatiestructuur voor te schrijven. Er bestaat geen ideale organisatievorm. One Size Does Not Fit All!
 
  • Klassieke organisaties; in de traditionele organisatietheorieën worden, in tegenstelling tot in de contingentietheorie, organisaties als een gesloten systeem gezien. En wordt de omgeving als een vaststaand gegeven beschouwd. De organisatie als gesloten systeem is een achterhaald concept. En daarvoor is de contingentietheorie voor in de plaats gekomen. 
  • Mintzberg; is met zijn basiswerk ‘The Structuring of Organizations’ (Mintzberg, 1979) de belangrijkste contribuant van de contingentiebenadering. Mintzberg stelt dat bij het bepalen van de ideale organisatiestructuur rekening moet worden gehouden met zogenaamde contigency factors. Mintzberg noemt deze de zogenaamde situationele factoren van de organisatie. 
 
In de literatuur over de contingentiebenadering wordt een onderscheid gemaakt tussen afhankelijkheden van (1) de specifieke omgeving en (2) de macro-economische omgeving. Voor de volledigheid zijn op deze pagina ook (3) de interne organisatiekenmerken opgenomen. De inrichting van een organisatie is immers niet alleen afhankelijk van omgevingsvariabelen maar ook van de specifieke kenmerken van de interne organisatie.
 

Ad 1    Specifieke Omgeving

Met de specifieke of directe omgeving van de organisatie wordt in de literatuur gerefereerd aan de markt waarin een organisatie opereert. De marktstructuur en de positie van de organisatie in de markt is medebepalend voor de 'ideale' organisatievorm van die organisatie. Zo zal een organisatie met een klein marktaandeel en stukproductie zich veelal richten op productdifferentiatie. Wat eisen stelt aan de flexibiliteit (en daarmee de structuur) van de organisatie. Om de marktstructuur te duiden wordt hier gebruik gemaakt van het Vijfkrachtenmodel van Porter.
 
  1. De macht van leveranciers; elk bedrijf heeft leveranciers. Naarmate de 'macht' van leveranciers groter is heeft het bedrijf minder onderhandelingsruimte wat ten koste gaat van de winstgevendheid. De onderhandelingspositie van de leverancier wordt bepaald door:
 
      • Aantal leveranciers op de markt; hoe kleiner het aantal leveranciers hoe groter de macht van de individuele leverancier. Is er sprake van een monopolie, oligopolie of volledige concurrentie op de leveranciersmarkt?
      • Wervingskracht leveranciers; hoe groter de wervingskracht van een leverancier hoe meer macht de leverancier heeft. Voor jou tien anderen.....
      • Belang producten voor de leveranciers; hoe belangrijker de producten zijn voor de leverancier in termen van continuïteit en winstgevendheid hoe kleiner de onderhandelingsruimte voor de leverancier. 
      • Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen zal de macht van de individuele leverancier toenemen. 
      • Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de leverancier om zelf te gaan leveren (aan de afnemers van het bedrijf) hoe beter de onderhandelingspositie van de leverancier.
 
Er zijn dus meerdere factoren die de onderhandelingspositie van de leverancier bepalen. Maar het moge duidelijk zijn dat de onderhandelingspositie van de leverancier een belangrijke kracht is die de marktstructuur bepaalt.
 
  1. De macht van afnemers; het is logisch dat ook de macht van de afnemers invloed heeft op de winstgevendheid van een product/markt. Hoe groter de macht van de afnemers hoe meer de afnemer de verkoopprijs onder druk kan zetten. 
 
      • Aantal afnemers op de markt; hoe kleiner het aantal afnemers hoe groter de macht van de individuele afnemer. 
      • Belang producten voor de afnemers; hoe belangrijker de producten van de markt zijn voor de afnemer in termen van continuïteit en winstgevendheid hoe kleiner de onderhandelingsruimte voor de afnemer. 
      • Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost voor de afnemer om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen zal de macht van de individuele afnemer kleiner worden. 
      • Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de afnemer om zelf te gaan produceren (in plaats van in te kopen) hoe beter de onderhandelingspositie van de afnemer.
 
De macht van de afnemers is dus net zoals de macht van de leveranciers bepalend voor marktstructuur van de bedrijfstak waarin de organisatie actief is. Wanneer de afnemers veel macht hebben dan is een bureaucratische georganiseerde organisatie niet levensvatbaar. Omdat deze niet snel kan inspringen op de wensen van de klant.
 
  1. De dreiging van toetreders; nieuwkomers verstoren de marktverhoudingen. Nieuwkomers kunnen de winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk zetten omdat ze extra aanbod op een bestaande markt creëren. Maar of nieuwkomers de markt ook daadwerkelijk zullen betreden hangt af van:  
 
      • schaalvoordelen; bestaande marktpartijen beschikken veelal over een grote productiecapaciteit waardoor deze relatief goedkoop kunnen produceren. Hoe groter de schaalvoordelen van een grote productiecapaciteit hoe lager de dreiging van nieuwkomers. 
      • Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost voor de afnemer om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen  zullen nieuwkomers minder snel tot de markt toetreden.
      • Overheidsbeleid; bemoeit de overheid zich met de markt. Stimuleren zij nieuwkomers of schermt de overheid markten juist af voor nieuwkomers?
      • Gevestigde merken; zijn producten merk gevoelig? Is het lastig om met gevestigde merken te concurreren?
      • Beschikbaarheid distributiekanalen; kunnen nieuwkomers gebruik maken van bestaande distributiekanalen of moeten zij deze zelf opzetten? In het laatste geval kan dat een grote belemmering zijn om de markt te betreden.
 
Het moge duidelijk zijn dat nieuwkomers de marktstructuur en de dynamiek in de markt op de kop kunnen zetten. Maar de praktijk leert dat het niet eenvoudig is om als nieuwkomer een serieus marktaandeel te behalen. En het gaat met hoge investeringen gepaard in productiecapaciteit, naamsbekendheid en eventueel in een distributiekanaal.
 
  1. De dreiging van substituten; hier doet de vraag zich voor of producten makkelijk vervangen kunnen worden door andere producten uit andere markten. Bijvoorbeeld een vakantie met het vliegtuig door een vakantie met de auto. Of nog breder. Helemaal niet op vakantie om een opleiding te kunnen bekostigen. Porter geeft aan dat substituten alleen bedreigend zijn voor de markt als er sprake is van een duidelijke verbetering in prijs of prestatie. Op het moment dat de dreiging van substituten hoog is dan heeft dit een nadelig effect op de winstgevendheid van de markt / bedrijfstak en moet een organisatie flexibel zijn om daar op in te kunnen springen.
 
  1. De intensiteit van de concurrentie; de eerste vier krachten zijn van invloed op de marktstructuur en winstgevendheid van een bedrijfstak. Deze krachten zeggen echter nog niet veel over de intensiteit van de concurrentie in de bedrijfstak zelf. Om de mate van concurrentie in een markt te bepalen kijk je naar:
 
      • homogene of gedifferentieerde producten; bij homogene producten als benzine of mobieltjes is concurreren op prijs de meest voor de hand liggende strategie. Waarbij concurreren op prijs vaak tot een hoge intensiteit van concurrentie leidt. 
      • Beweeglijkheid van de markt; is er sprake van een min of meer stabiele vraag en aanbod van hetzelfde product? Of schommelen de vraag en aanbod sterk? En vinden er continu wijzigingen in het product plaats?
      • Marktverhoudingen; is er sprake van volledige concurrentie, een monopolie of oligopolie. En zijn er marktpartijen die de markt kunnen 'sturen'?
      • Vraag en aanbod van producten; hoe verhoudt de productiecapaciteit zich tot de vraag van het product. Is deze gezond. Als er sprake is van een te hoge productiecapaciteit dan zal dit zeker tot een stevige prijsconcurrentie leiden
      • Barrières bij het uitstappen; naarmate het meer geld en energie kost om de markt te verlaten (bijvoorbeeld als gevolg van grote desinvesteringen) zal de mate van concurrentie groter zijn. 
      • Overheidsbeleid; speelt de overheid een rol in de bedrijfstak. Maakt deze de concurrentie groter of juist niet. Zijn er prijsafspraken gemaakt zoals in het verleden over een minimum prijs voor een liter melk?
 
Hoewel de eerste vier krachten van het Vijfkrachtenmodel van Porter wel degelijk iets zeggen over de marktstructuur en de winstgevendheid van een markt. Is het toch vooral de vijfde kracht, de intensiteit van de concurrentie, die bepaalt of een markt al dan niet aantrekkelijk is om in te opereren.
 
Het Vijfkrachtenmodel van Porter is goed instrument om de marktstructuur en (potentiële) winstgevendheid van een bedrijfstak in kaart te brengen. Na het onderzoeken van de vijf krachten is het duidelijk wat de belangrijkste kansen en bedreigingen in de bedrijfstak zijn. En wordt duidelijk welke eisen de markt aan de organisatie stelt om in die betreffende markt succesvol te zijn. 
 

Ad 2    Macro-Economische Omgeving

Naast de directe omgeving (de markt waarin de organisatie opereert) stelt de contingentietheorie dat ook de macro-economische omgeving van invloed is op de ideale organisatievorm. Een goed voorbeeld zijn de formele structuren die worden bedacht door bedrijven om maximaal gebruik te maken fiscaal vriendelijke landen als Luxemburg, Nederland of Ierland. Om de Macro-economische omgeving in kaart te brengen wordt hier onder gebruik gemaakt van de DESTEP-methode.
 
  1. Politieke (Wetgeving) factoren; politieke stabiliteit en de mate waarin de overheid zich al dan niet direct bemoeit met het bedrijfsleven zijn belangrijke factoren voor bedrijven om hun strategie te bepalen. Bedrijven vinden het prettig als overheden zorgen voor een goede infrastructuur en een hoog opleidingsniveau van de inwoners. Bedrijven worden echter huiverig als overheden, al dan niet om moverende redenen, ingrijpen in de bedrijfsvoering van het bedrijf. Factoren die beoordeeld worden zijn:
 
      • Politieke Stabiliteit
      • Wetgeving (arbeid, milieu, privacy)
      • Positie van de burger
      • Intellectueel Eigendom
      • Overheidsbemoeienis met bedrijven
      • Fiscale wetgeving, Fondsen en Subsidies
      • Handelsbelemmeringen en -tarieven
 
Zo was het veelzeggend dat een aantal grote concerns in Amerika, onder dreiging van boetes door president Trump, geplande investeringen in het buitenland terugdraaide. Om deze gelden in de Amerikaanse economie, ten gunste van de de Amerikaanse arbeider, te investeren. Over het algemeen kun je zeggen dat organisaties in politiek instabiele landen kiezen voor een kleinere flexibele organisatievorm, al dan niet in vorm van projecten, die snel op de veranderende omstandigheden kunnen inspringen.
 
  1. Economische factoren; voor een goede macro-economische analyse dient ook de economische situatie van het land (of gebied) beoordeeld te worden. Breng op basis van de huidige situatie en de toekomstverwachtingen kansen en bedreigingen op macro-economische niveau in kaart. Bekijk onderstaande factoren om een goed beeld te krijgen van de economische situatie van een land:
 
      • Internationale economische ontwikkelingen
      • Bruto Nationaal Inkomen
      • Stabiliteit Economie
      • Inflatiecijfer
      • Conjunctuurgevoeligheid van de economie
      • Economische groei
      • Wisselkoersen
      • Rente
      • Fiscale wetgeving
      • Arbeidsmarkt
      • Import & Export
      • Inkomstenbronnen
      • Gemiddeld Inkomen
 
Economische factoren hebben invloed op de strategische beslissingen en de wijze van organiseren van een bedrijf. Veel multinationals vestigen hun hoofdkantoor in Nederland vanwege de vriendelijke fiscale wetgeving. En zijn overheidsbemoeienis en economische instabiliteit belangrijke factoren waarom bedrijven zich niet graag vestigen in landen als Rusland en Iran.
 
  1. Sociaal Culturele factoren; met behulp van sociaal-culturele factoren worden de belangrijkste drijfveren en kenmerken van (potentiële) klanten beschreven. Daarmee wordt duidelijk of een bepaalde markt (land) voor lancering van een nieuw product in aanmerking komt. Of niet. Zo heeft het geen zin voor Heineken om in landen waar vanuit geloofsovertuiging geen alcohol mag worden geschonken uit te gaan breiden. Sociaal culturele factoren zijn:
 
      • Gedeelde normen en waarden
      • Opleidingsniveau
      • Levensstijl
      • Positie van de man en de vrouw
      • Religie
      • Etniciteit (culturele achtergrond)
      • Positie van de burger
      • Nationalistische gevoelens
      • Vriendjespolitiek en Corruptie
      • Sociale trends
 
Elk land of gebied heeft haar eigen normen, waarden en gebruiken. Omdat de klant het steeds meer voor het zeggen heeft mag een sociaal-culturele analyse niet missen in een marktanalyse. Zo zal een speelgoedwinkel die haar producten in China laat produceren in de Scandinavische landen niet succesvol zijn. Omdat Scandinavische consumenten hechten aan duurzame ontwikkeling van producten.
 
  1. Technologische factoren; door middel van technologische factoren worden kenmerken van de technologische ontwikkeling in een land in kaart gebracht. De stand van zaken van de technologie kan een kans of bedreiging vormen om zaken te gaan doen. De technologische factoren worden onderzocht met factoren zoals:
 
      • Technologische kennis en kunde
      • Automatiseringsgraad
      • Succesratio Onderzoek & Ontwikkeling
      • Robotisering
      • Telecominfrastructuur
      • Mate van adoptie van technologie
      • Technologische trends en veranderingen
 
De technologische situatie van een land en de ontwikkelingen daarin zijn van invloed op productinnovatie en de vernieuwing van productieprocessen. Maar in eerste instantie bepaal je of de technologie die je nodig hebt om je eigen bedrijf in de markt te zetten aanwezig is. Het heeft geen zin om een webshop te ontwikkelen in een land dat bijna geen toegang heeft tot internet. En zo heeft het outsourcen van de softwareontwikkeling alleen zin als in een land genoeg technologische kennis en kunde in huis is.
 
  1. Demografische factoren; door de omvang en samenstelling van de bevolking stel je de potentie van de markt vast. Door een demografisch beeld te beschrijven kan het bedrijf onder andere achterhalen hoe groot de potentiële doelgroep is en welke kansen en bedreigingen de demografische samenstelling met zich meebrengt. Denk daarbij aan de volgende factoren:
 
      • Groei en omvang bevolking
      • Gemiddeld inkomen
      • Besteedbaar inkomen
      • Opleidingsniveau
      • Leeftijdsopbouw
      • Gemiddelde Huishoudsamenstelling
      • Etnische samenstelling
 
De demografische omvang en samenstelling is een belangrijke factor voor bedrijven om hun strategische beslissingen te maken. Zo investeren veel bedrijven graag in China en India vanwege de potentiële afzetmarkt en de groeiende bestedingsruimte van de bewoners. Maar het is natuurlijk niet alleen de demografische opbouw van een land die bepaald of een aantrekkelijk is (of niet) om in te investeren. Daarvoor moeten ook de andere factoren van het DESTEP-model beoordeeld worden.
 
  1. Ecologische factoren; door middel van ecologische factoren wordt de fysieke omgeving in kaart gebracht. De fysieke omgeving kan een kans of bedreiging bieden ten opzichte van de bedrijfsvoering. Ecologische factoren hebben altijd betrekking op de fysieke omgeving en het milieu. De ecologische factoren worden onderzocht met factoren zoals:
 
      • Milieu & Duurzaamheid
      • Natuur- en energiebronnen
      • Klimaat
      • Landschap
      • Weersomstandigheden
      • Afvalverwerking
 
Voor toerisme of landbouw zijn een stabiel klimaat of mogelijke natuurrampen belangrijke factoren om te bekijken. Ook voor een verzekeraar is dit een belangrijk punt van de DESTEP-analyse om te onderzoeken. Daarnaast is het uiteraard van belang dat het product dat je op de markt wil brengen niet heel slecht is voor het milieu. Wil je een grote fabriek neerzetten, dan moet bijvoorbeeld ook de infrastructuur aanwezig zijn om je afval op een juiste manier te kunnen verwerken. Bij ecologische factoren kun je denken aan milieuwetgeving, sociaal verantwoorde marketingconcepten en productverpakkingen.
 
De contingentietheorie stelt dus dat politieke, sociale, economische, culturele, ecologische en technische factoren van invloed zijn op de inrichting van een organisatie. Waar zitten onze klanten? Waar kunnen we het best onze hoofdkantoor en productiefaciliteit vestigen etc..
 

Ad 3   Organisatievariabelen

Let op! Een organisatievorm is natuurlijk niet alleen afhankelijk van de marktstructuur en de macro-economische omgevingsfactoren. De specifieke kenmerken van de organisatie zijn ook bepalende ontwerpvariabelen om tot een effectieve organisatievorm te komen. Mintzberg onderscheidt de volgende organisatievariabelen. 

 
  1. Mate van specialisatie; heeft betrekking op de manier waarop de taken in de organisatie zijn verdeeld. Van horizontale specialisatie is sprake wanneer taken (werkprocessen) zijn opgedeeld in kleine deeltaken of zelfs in steeds terugkerende  handelingen. Bij verticale specialisatie is sprake wanneer een taak alleen de planning, de uitvoering of de controle omvat. Bij professionele organisaties als een adviesbureau is geen of in beperkte mate van horizontale en verticale taakspecialisatie. Terwijl fabriekswerk (lopende band) juist sprake is van zowel vergaande horizontale als verticale taakspecialisatie.
 
  1. Mate van formalisatiegedrag; heeft betrekking op de mate waarin het gewenste gedrag van de werknemers al dan niet dwingend wordt voorgeschreven. Taakomschrijvingen in combinatie met instructies laat weinig ruimte over aan medewerkers om eigen initiatief te tonen. Een organisatie kan er ook voor kiezen om grensoverschrijdend gedrag expliciet te benoemen (bijvoorbeeld we nemen geen relatiegeschenken aan hoger dan € 100). Dit laat de medewerkers de ruimte om hun dagelijkse werkzaamheden, binnen de grenzen die de organisatie stelt, zelf in te vullen. 
 
  1. Wijze van groeperen; heeft betrekking op de wijze waarop individuele medewerkers tot groepen dan wel eenheden geclusterd worden. Veelal worden medewerkers samen gevoegd tot een organisatieonderdeel op basis van functie (inkoop, marketing, productie en verkoop), geografische ligging (bijvoorbeeld naar land of regio) of op basis van een markt- product combinaties (bijvoorbeeld businessunits voor beeld, geluid en gaming). Uiteraard komen in organisaties vele mengvormen voor. Maar wordt er op het hoogste niveau toch vaak gekozen voor een dominante wijze van groeperen.  
 
  1. Schaalgrootte van organisatie-eenheden; heeft betrekking op de span of control die organisaties gebruiken. Hoe groter de span of control (veel medewerkers in één organisatie-eenheid) hoe platter de organisatie. Hoe beter de organisaties vanuit het topmanagement is aan te sturen. Met de kanttekening dat de uitdaging van de manager om de eenheid goed aan te sturen groter wordt. Want het is nu eenmaal lastiger om 20 dan 10 mensen aan te sturen.  
 
  1. Planning & Control; hierbij doelt Mintzberg op de systemen die de organisatie hanteert om het uitvoeren van het werk te coördineren. Dit kan gaan van het inkoopsysteem, de productievoorbereiding tot een planning- en controlcyclus. Op basis waarvan de organisatie kan monitoren of de gestelde doelen daadwerkelijk gerealiseerd worden. Zodat indien nodig bijgestuurd kan worden. Met de plannings- en controlesystemen wordt de organisatie feitelijk aangestuurd.
 
  1. Wijze van trainen en indoctrineren; hiermee doelt Mintzberg op de wijze waarop kennis binnen de organisatie wordt overgedragen. Mintzberg onderscheidt hierbij de meer harde kant van kennisoverdracht in de vorm van kennis en vaardigheden. Waar veelal de bekende bedrijfstrainingen en 'training on the job' voor worden gebruikt. En een meer zachte kennisoverdracht in de vorm van normen en waarden. Hier worden ook cursussen voor gegeven (zo is binnen de Belastingdienst de cursus integriteit verplicht). Maar de overdracht van normen en waarden vindt vooral in de praktijk plaats waar medewerkers elkaar corrigeren bij ongewenst en/of afwijkend gedrag.
 
  1. Besluitvormings- en communicatiesysteem; hiermee doelt Mintzberg op de formele overlegstructuren tussen de diverse organisatie-eenheden. Daarbij gaat het om alle mogelijke vormen van horizontale (tussen verschillende functies zoals verkoop, productie en inkoop of tussen verschillen locaties), en verticale vormen van overleg (werkoverleg met medewerkers, projectmanagers). Overleggen verbinden organisatie-eenheden die als gevolg van de gekozen organisatiestructuur juist zijn ontstaan.
 
  1. Mate van verticale decentralisatie; is de mate waarin de macht over de verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisatie is verdeeld. Is de macht geconcentreerd bij het topmanagement zoals vaak bij kleine organisatie het geval is. Of is de macht gedecentraliseerd. En ligt de bevoegdheid om te beslissen vooral bij de uitvoerende professionals? De machtsverdeling is een belangrijke ontwerpvariabele voor het structureren van organisaties.
 
  1. Mate van horizontale decentralisatie; bij horizontale decentralisatie is er sprake van delegatie van bevoegdheden van het topmanagement naar de gespecialiseerde staforganisatie. De staforganisatie heeft op basis van zijn specialisme de bevoegdheid om de werkvloer middels standaardisatie van werkprocessen aan te sturen. En is ook verantwoordelijk om verbeteringen in de werkprocessen door te voeren. 
 

Conclusie Contingentietheorie

De contingentiebenadering beschouwt de organisatie als een open systeem die voor haar succes afhankelijk is van haar omgeving. De organisatie(vorm) moet dan ook worden afgestemd op de belangrijkste omgevingsvariabelen. Waarbij een onderscheid gemaakt tussen de directe omgeving (marktstructuur) en de macro-economische omgeving. Met de kanttekening dat niet alleen de omgevingsvariabelen maar ook specifieke organisatie kenmerken bepalend zijn om te komen tot de 'ideale' organisatievorm.

Deel House of Control via Social Media