7S-model McKinsey

Managementcontrolsysteem

Het 7S-model is een managementcontrolsysteem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht naar zeven factoren. De belangrijkste kenmerken van het 7S-model zijn:
 
  • Analyse-instrument; met een beschrijving van de 7 factoren wordt duidelijk waar de sterke en zwakke plekken van een organisatie zitten. Maar voor een goede analyse van een organisatie is het niet alleen van belang om de 7 factoren te beoordelen. Het gaat juist ook om de onderlinge relaties tussen deze factoren te analyseren en te beoordelen. Met behulp van het 7S-model wordt duidelijk of er sprake is van goed bestuur. Dat de processen efficiënt en effectief zijn ingericht zodat er (relatief) grote mate van zekerheid bestaat dat de doelstellingen gerealiseerd zullen worden. 
  • Hard & Soft controls; de zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' en vier 'zachte' factoren. Waarbij de zachte factoren (organisatiecultuur, staf, vaardigheden en stijl) een áppel doen op de motivatie en inspiratie van de medewerkers. Terwijl de harde factoren (strategie, structuur en systemen) een meer instrumenteel karakter hebben die gewenst gedrag juist afdwingt. Zie voor meer informatie de pagina Hard- & Softcontrols.
  • Even belangrijk?; voor goede prestaties zijn alle factoren c.q. bouwstenen noodzakelijk. In de praktijk blijkt vaak dat de bouwsteen 'organisatiecultuur' vaak belemmerend is voor succes. Het is dan ook niet voor niks dat het 7S-model de factor 'shared values' in het centrum van de zeven factoren plaatst. Een goede organisatiecultuur is verreweg het meest effectieve beheersinstrument omdat de doelen van de organisatie zijn verankerd in de cultuur en daarmee in de normen en waarden van de medewerkers. 
  • Evenwicht / samenhang; net zoals bijvoorbeeld in het INK-model en het House of Control wordt in het 7S model benadrukt dat er een balans of evenwicht moet zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende onderdelen. Het heeft bijvoorbeeld geen zin heel goed in strategie te zijn als je niet de goede mensen in huis hebt. Maar andersom geldt hetzelfde. Het heeft geen zin om goede mensen in huis te hebben als je niet weet welke kant je met de organisatie op wilt. En zo geldt dat voor alle zeven factoren van een organisatie. 
  • Verandermanagement; het 7S-model is ook bruikbaar voor het doorvoeren van veranderingen. Als u een verandering wilt doorvoeren kunt u het 7S-model als een soort checklist gebruiken om zeker te stellen dat alle consequenties van de verandering in kaart worden gebracht. Logischerwijs geldt dus ook dat een verandering in één bouwsteen gevolgen heeft voor alle andere bouwstenen. Om verbeteringen te bewerkstelligen zijn er ook veranderingen nodig in cultuur, mensen, middelen enzovoort. 
 

De 7-factoren verder uitgewerkt

 
  1. De 'shared values' (organisatiecultuur); McKinsey plaatst de shared values (organisatiecultuur) in het centrum van het 7S-model. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit van de organisatie. De reden voor de centrale plaatsing is dat 'shared values' zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. De shared values zijn nader te typeren met behulp van één of meer van de volgende uitspraken:
     
      • wat is de bestaansreden van de organisatie;
      • wat is het bijzondere in de organisatie vergeleken met soortgelijke organisaties;
      • zo de medewerkers zich met de organisatie identificeren, waarmee identificeren zij zich (bijvoorbeeld de aard van de dienstverlening, het innovatievermogen, de geavanceerde techniek, de kwaliteit);
      • zijn er bijzondere eisen c.q. verwachtingen die de omgeving aan de organisatie stelt;
      • hoe is het interne beheer c.q. het interne proces te karakteriseren, bijvoorbeeld met begrippen als efficiency, kostenbeheersing, productiviteit, inventiviteit, kwaliteit;
      • zijn er centrale uitgangspunten ten aanzien van de mens in die organisatie, zoals bijvoorbeeld de mens is een productiemiddel, medezeggenschap is een belangrijk goed, de ontplooiing van de mens is belangrijk, de medewerker moet op diverse facetten van de organisatie inzetbaar zijn;
      • is er een bijzondere relatie naar de maatschappij en/of de overheid (en andere belanghebbenden) en hoe is die te karakteriseren;
      • zijn er bijzondere culturele kenmerken (minderheden, religie, bepaalde streek van Nederland).
     
  2. De 'strategy' (Strategie); wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men deze doelen bereiken. De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, d.w.z. de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. In het strategisch plan zijn de strategische keuzes uitgewerkt. Het plan zorgt ervoor dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van de organisatie.
     
  3. 'Structure' (Structuur); refereert naar de inrichting van de onderneming zelf: niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. Het aspect structuur is nader te typeren met behulp van:
     
      • kenmerken van de organisatorische opdeling (ontwerpvariabelen);
      • kenmerken van het organisatieschema;
      • centraal versus decentraal;
      • lijn-stafverhouding;
      • hiërarchische verhoudingen;
      • mate van specialisatie;
      • kenmerken van de taken zoals verscheidenheid van handelingen;
      • mate van zelfstandigheid in het werk;
      • mate van contact met anderen;
      • mate van verantwoordelijkheid.
     
  4. 'Systems' (Systemen); omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. Bij systemen wordt gedacht aan zaken, zoals:
     
      • systemen gericht op verspreiding van informatie, gericht op het nemen van beslissingen, gericht op beheersing en sturing zoals ten aanzien van financiën, personeelszaken, kwaliteit, planning enz.;
      • rapporten, budgetten enz.;
      • kenmerken van vergaderingen;
      • wijze van besluitvorming;
      • wijze van conflictbehandeling;
      • overlegstructuren;
      • werkoverleg.
     
  5. Style' (Stijl); verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager de medewerkers benadert en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt ook iedereen met plezier naar het werk, en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is dan is het tegenovergestelde het geval. En zullen de werknemers zich niet veilig voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter. Te denken is aan zaken zoals:
     
      • kenmerken in de stijl van het leiding geven (beheersmatig, sturend, afwachtend);
      • mensgericht versus efficiencygericht;
      • democratisch versus autoritair gedrag;
      • normen, opvattingen over hoe men zich behoort te gedragen;
      • verwachtingen, opvattingen over hoe men zich zal gedragen;
      • doeleinden van mensen, opvattingen omtrent wat wenselijk is.
     
  6. 'Staff' (Staf); concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? Zonder staff kunnen de andere S'en niet tot hun recht komen. Zij denken hierbij onder meer aan:
     
      • kennis;
      • ervaringen en deskundigheden;
      • opleidingen;
      • behoefte, verwachtingen;
      • leeftijdsopbouw;
      • groepskenmerken, groepsgedrag;
      • motivatie;
      • dienstverband.
     
  7. 'Skills' (Sleutelvaardigheden); wat is de 'core competence' van de organisatie. Wat onderscheidt deze organisatie van andere organisaties? Is het de marktkennis, het innovatief vermogen, de operational excellence of de klantgerichtheid van de organisatie. 
 

7S-model als Managementcontrolsysteem

Het 7S-model uit 1981 is het eerste echt goed uitgewerkte management controlsysteem. Een management control systeem (MCS) is een verzameling van beheersinstrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen om de doelstellingen te realiseren. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie. Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten.
 
  1. ONTWERPVARIABELEN MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting dan wel beoordeling van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven. 
  2. THEORIE MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen. 
  3. HARD & SOFT CONTROLS; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls). 
  4. EFFECTIVITEIT MANAGEMENTCONTROLSYSTEEM; om te bepalen of je nu 'In Control' bent zal je dus een oordeel moeten vellen over het besturings- dan wel managementcontrolsysteem van een organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk uit welke elementen een managementcontrolsysteem is opgebouwd. En hoe je met instrumenten zoals de strategie, organisatiestructuur- en cultuur, risicomanagement en de planning- & controlcyclus vorm geeft aan het managementcontrolsysteem. 
 

Deel House of Control via Social Media